المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : ثلاث طرق لتقييم الأداء *



بن نزار
26-Oct-2006, 03:03
ثلاث طرق لتقييم الأداء *

لو كانت هناك طريقة واحدة لتقييم الأداء تخلو من العيوب لكانت حياتنا أسهل بكثير ولكن لا يوجد. فلم يتوصل أحد لابتكار طريقة تتصف بذلك, مع أن المحاولات مستمرة. ويبدو أحياناً وكأن الطرق الجديدة والأكثر تعقيداً لتقييم الأداء أسوأ من تلك الطرق الأساسية لعملية التقييم! وبصرف النظر, فإن لكل طريقة إيجابياتها وسلبياتها, لذا, فإن السر يكمن في إدراك حدود النظام الذي تستخدمه, والعمل في إطاره قدر الإمكان.

وسوف نتعرض في هنا لثلاث من تلك الطرق الأكثر شيوعاً لتقييم ما تمتاز به كل واحدة منها, وتقديم بعض الإشارات لجعلها تعمل بفاعلية. فإذا كنت في موقع يؤهلك لتأسيس نظام إدارة أداء من لا شيء, فسوف يعينك هذا في التوصل لقرار حول أية طريقة, أو توليفة من الطرق, ستكون ذات معنى بالنسبة لموقع العمل لديك. وإذا طلب منك تبني طريقة معينة, فلعلك تود تعزيز ذلك بأجزاء من طريقة أخرى.

وقبل أن ننظر في أنظمة تقييم الدرجات, وأنظمة تقييم المراتب, والأنظمة القائمة على تحديد الغايات, يجدر بنا أن نضع تعريفاً لمصطلح, إلا وهو ((تقدير الأداء)). فتقدير الأداء هو العملية التي يجري من خلالها تقييم وتقدير تأدية الفرد لعمله. وذلك بالإجابة على سؤال أساس, " إلى أي مدى أجاد الموظف تأدية عمله خلال الفترة موضوع التقييم؟". وهذا يمثل جزءاً واحداً فقط من إدارة الأداء وليس العملية بأسرها. فإدارة الأداء تشمل كذلك التخطيط, تشخيص المشكلات, تعيين معوقات الأداء, والعمل على تطوير مستوى الأفراد. لماذا يعتبر هذا التمييز هاماً؟ لأن التقدير وحده لن يحول دون وقوع المشكلات. فإن كنت تظن أن اجتماعات التقييم السنوية مع موظفيك سيتمخض عنها تطور ذو شأن فسوف تصاب بخيبة أمل.

معضلة تقدير الأداء الفردي
يعيش غالبيتنا في ظل ثقافة فردية حيث نقدر ونحترم ونعجب ونكافئ الأفراد الذين يحققون إنجازات مميزة. عندما ينجح الأشخاص نشيد بهم, وعندما يخفقون ننحي باللائمة عليهم. إذ انطلاقاً من الثقافة الفردية, فإننا نلقي بمسؤولية النجاح أو الفشل على الفرد.

فهل يشير هذا لناحية جيدة أو سيئة؟ لنترك الإجابة على هذا السؤال يتحدد فقط بجهود الفرد ومهاراته. فإذا كان الحال كذلك, فبوسعنا الشعور بالرضى إزاء تقييم الأداء الفردي, ومكافأة أو معاقبة كل موظف. ومن ناحية ثانية, إذا كان ذلك يتحدد عن طريق الفرد بالإضافة لعوامل أخرى (الأشخاص, والموارد, والأنظمة), فعلينا التمعن في العوامل الأخرى تلك إذا ما أردنا التطور. فأيهما الصحيح؟.
يمكننا مناقشة نظرية إدارية للفصل في هذه المسألة. لكن دعنا نلجأ بدلاً من ذلك لخبرتنا الشخصية وحسن تقديرنا للأمور. تمعن في المواقف التالية:
ينتقل أفضل لاعب كرة سلة في عصره, للعب ضمن أسوأ فريق في الاتحاد. ومع أنه يسجل أكثر من خمسين نقطة في كل مباراة, إلا أن الفريق يخسر ما نسبته (85%) من المباريات التي يشارك فيها. وبالتالي, فهل نصفق استحساناً لذلك اللاعب؟ أم نقدر أن الفريق ككل قد أخفق؟
خط تجميع آلي يضطر للتوقف على فترات مختلفة لقلة المواد. وبالنتيجة, يأتي معدل الإنتاج أقل من المتوقع. فكيف نقيّم العاملين فيه؟
تصدر تعليمات لمدير محل بيع بالتجزئة برفع المبيعات بنسبة (20%) أو فصله من العمل. وفي الوقت ذاته يجري تخفيض عدد العاملين, مما يترتب عليه تردي مستوى نظافة المحل, ووجود صفوف طويلة من العملاء أمام المحاسب, وعدم رضى العملاء. وتتدنى المبيعات. فهل يعقل أن يتم فصل المدير من عمله؟ والأهم من ذلك, هل سيؤدي استخدام مدير آخر, لتحسين مبيعات المحل؟

هل وضحت لك المشكلة؟ فلاعب كرة السلة, وعمال خط التجميع, ومدير محل البيع بالتجزئة, مهما كان الجهد الذي يبذلونه جيداً أو حتى رائعاً, فلا تزال هناك مشكلة في الأداء. وإذا ركزت في ذلك على الفرد فقط فلن تتمكن من حل المشكلة في تلك الحالات, أو حتى تحديد السبب الفعلي للمشكلة.

ما من أحد منا بمثابة جزيرة مستقلة ومع أن أدائنا يتحدد ببعض العوامل, كالمهارة والجهد, إلا أن هناك عوامل أخرى خارجة عن نطاق سيطرتنا المباشرة, كالقرارات التي يصنعها الآخرون, والموارد المخصصة لنا, والنظام الذي نعمل في ظله, وما إلى ذلك. فإذا قيمنا مدير محل للبيع بالتجزئة آنف الذكر على سبيل المثال, فسوف نخلص إلى أنه قد أخفق, وإذا أقام مكتب الإدارة باستبداله بمدير آخر فسوف يخفق هذا أيضاً, والمدير الذي يليه, والذي يليه. ولا يعد هذا تصرفاً غير عادل فقط, بل إنه أحمق كذلك. إذ أن الشركة تقوم في هذه الحالة بالاستغناء عن خدمات مدراء قد يكونون جيدين على الأغلب. والأهم من ذلك, أنه عند ربط المبيعات الهزيلة بالمدراء لن تتوصل الشركة للسبب الفعلي وراء تردي المبيعات.

وبالتالي, فهذه هي المعضلة, أن ثقافتنا ومؤسساتنا تطلب منا تقييم أداء الفرد على أسس فردية. وإذا ما ركزنا على الأداء الفردي ولم نُعن بالبيئة المحيطة به, فإن الظروف التي تحكم الأداء ومن ثم جهودنا, سوف تفشل. ولن يتسنى لنا التطور, كوننا لا نبحث عن الأسباب الحقيقية. وقد نعاقب أشخاصاً على أشياء خارجة عن إرادتهم, وقد نكافئ الأشخاص الخطأ لأسباب خاطئة.
فما هو الحل؟ إنه يتمثل في التصور الذهني. مع أنه قد يطلب منك تقييم بعض الموظفين, لكن ضع في اعتبارك أن الأداء الفردي لا يخضع بصفة كاملة (أو حتى في المقام الأول) لسيطرة ذلك الموظف. وإذا ما اعتبرت تقدير الأداء أسلوباً للتطور بدلاً من كونه نوعاً من الحكم النهائي, فسوف تقوم على الأرجح بتحديد المشكلات الفعلية, وتفادي لوم أو مكافأة أشخاص على أمور خارجة عن سيطرتهم. ويتسنى حينها للجميع الاستفادة من ذلك.

سوف نقوم بمناقشة ثلاث طرق لتقدير الأداء, ألا وهي تقييم الدرجات, وتقييم المراتب, والتقييم على أساس الغايات. ولكن مهما كانت إيجابياتها وسلبياتها, تذكر أن جميع طرق تقدير الأداء تخضع لنفس القيود. وعندما نقوم بتقييم الأداء الفردي, لا بد لنا من التمعن دائماً بالوسط المحيط به, وعمل تشخيص ملائم لسبب وجود المشكلات بدلاً من القفز إلى النتائج.

أنظمة تقييم الدرجات
إن أنظمة تقييم الدرجات هي الأكثر شيوعاً, وربما الأكثر شعبية لتقييم الأداء. ولعل ذلك يرجع لكونها تحتاج لجهد أقل. بيد أنها قد لا تكون الأفضل لتقييم الأفراد. والسؤال الذي تلزم للإجابة عليه هنا هو " ما مقدار القيمة التي تضيفها مثل هذه العملية للمؤسسة, وإلى أي مدى تساعد في إحراز التطور والنجاح؟".
إن أفضل ما يمكن وصف أنظمة تقييم الدرجات به هو أنها " بطاقات تقرير مكان العمل ". فهي تشبه إلى حد بعيد تلك البطاقات المستخدمة من قبل مدرسي المراحل الابتدائية مع طلابهم. وهي تتألف من شقين: الأول: قائمة بالصفات, والنواحي, والسلوكيات التي سيجري تقييمها. والشق الثاني: معدل درجات, أو أي وسيلة أخرى, لتحديد مستوى الأداء بالنسبة لكل بند. ويبدو في الشكل التالي مثل لمعايير العمل, ومعدل الدرجات.







بيان معايير الأداء المعــدل
1. يكمل العمل في الوقت المحدد مطلقاً أحياناً عادة دائماً
1 2 3 4
2. يطبق عملياً المهارات والقدرات اللازمة لأداء العمل ليس بصفة ثابتة بصفة ثابتة دائماً
1 2 3
3. يطبق عملياً الإبداع وروح المبادرة مطلقاً أحياناً عادة دائماً
1 2 3 4
4. يفي أو يتجاوز أهداف التسويق المحددة لكل ربع ساعة من السنة يوجد مجال للتطور مرضي ممتاز
1 2 3
الاستخدام النموذجي
إن معظم المؤسسات التي تتبنى أنظمة تقييم الدرجات تقوم بذلك لإضفاء نوع من الانسجام والتماسك على عملية تقدير الأداء. حيث ترسل دائرة الأفراد عادة نماذج قياسية إلى المدراء, على مبدأ " حجم واحد يناسب الجميع", ويجري تقييم كل من في المؤسسة بطريقة واحدة. ويطلب من المدراء, ولمرة واحدة في السنة, أن يقوموا بتعبئة وتقديم نموذج تقييم لملفات الأفراد. وفي حين تطلب بعض المؤسسات إجراء كافة التقديرات في وقت واحد (كنهاية السنة المالية), تستخدم مؤسسات أخرى تاريخ التعيين السنوي لكل موظف لذلك الغرض. وفي معظم الأحيان يجب على المدراء الالتزام باستخدام تلك النماذج المرسلة إليهم.

أما من يقوم بالتقييم, فإن المسألة فيها تباين. فبعض المدراء يقومون شخصياً وبكل بساطة بتقييم موظفيهم. بينما يطلب مدراء آخرون من الموظفين تقييم أنفسهم, ويستخدمون ويعتمدون تلك التقييمات. في حين يقوم آخرون بكلا الأمرين, فيقيّمون موظفيهم ويطلبون منهم تقييم
أنفسهم, ثم يقارنون بين الجهتين, ليصلوا إلى نوع من التسوية
في التقييم. وبغض النظر عن طريقة التقييم المتبعة, يقوم كل
من المدير والموظف بالتوقيع على النموذج المستخدم لذلك.
وهناك بالطبع عدة اختلافات, من حيث تقاصيل العملية مع كل
طريقة. وفي بعض الأحيان يسمح للمدراء باستخدام نماذج
ومعايير خاصة بهم.

إيجابيات أنظمة تقييم الدرجات
تحظى أنظمة تقييم الدرجات بانتشار واسع ويرجع ذلك لعدة أسباب منها إمكانية الانتهاء من متطلبات التقييم بسرعة وبأقل جهد ممكن. إذ يستطيع أي مدير إكمال تعبئة استمارة تقيم نموذجية خلال عشر أو خمس عشرة دقيقة وإرسالها, بحيث يفي بالمتطلبات التي يضعها العاملون بدائرة الموارد البشرية. كما أن معظم الموظفين والمدراء قد اعتادوا على طريقة " بطاقة التقرير ", ولا يحتاجون لأية تدريبات حول كيفية استخدامها ذلك أنها طريقة بسيطة وبديهية, على الأقل من النظرة الأولى. وأخيراً, لأنها تسمح باستخدام نظام واحد لمختلف الأعمال والدوائر كنمط قياسي موحد يفي بمتطلبات دوائر الموارد البشرية.

سلبيات أنظمة تقييم الدرجات
مما يثير السخرية أن النواحي السلبية لأنظمة تقييم الدرجات تنبع من نفس مواطن قوتها. إذ لأنها تبدو سهلة الاستخدام وبسيطة وتخضع لمقاييس موحدة يصبح من السهل على المدراء نسيان ما يدعوهم للقيام بذلك والتغاضي عنها. وحيث أن بوسع المدير الانتهاء من تعبئة تلك النماذج خلال عشر أو خمس عشر دقيقة, وحيث أن ذلك هو كل ما سيفعله, فيحتمل أن يفوق الضرر الناتج عنها الفائدة المتوخاة منها. وذلك أن هدفنا لا يفترض أن يكون تعبئة النماذج فقط, بل العمل مع موظفينا على تطوير الأداء. ولن تساعدنا أية نماذج بذاتها على إحراز ذلك. عدا عن أن أنظمة التقييم ببساطتها تساعد المدراء على نسيان الغرض المراد منها.

دعنا نطرح مزيداً من الأسئلة حول أنظمة تقييم الدرجات.
أولاً, هل تعطي نوعاً من التقييم الموضوعي يتفق عليه المدير
والموظف بسهولة؟ والجواب بصفة عامة هو: لا فالمعايير
المستخدمة تكون عادة مبهمة وغير دقيقة. فهل يتفق اثنان على
معنى محدد لعبارة " يطبق الإبداع وروح المبادرة بشكل عملي"
بالتأكيد لا. فما الذي يحصل؟


تتعطل عملية التقدير بسبب ما ينشأ من جدل بين المدير والموظف نظراً لعدم وضوح المعايير. ويصبح الموقف متأزماً ومثيراً للانزعاج, وهو ما يدفع كلاً من المدير والموظف للنفور من هذه العملية. حتى المعدلات المستخدمة قد تكون مبهمة وغير واضحة, فما الذي تعنيه " أحياناً "؟ وماذا بخصوص "بصفة ثابتة"؟

سؤال آخر: هل تقدم أنظمة تقييم الدرجات تغذية استرجاعية محددة بالقدر الكافي لمساعدة الموظفين على تطوير أدائهم؟ ومرة أخرى, بصفة عامة لا, على الأقل ليس من خلالها بالذات. فعلى سبيل المثال, إذا أعطي لموظف ما التقييم " أحياناً " ( أي دون المتوسط), بالنسبة لبند
" الإبداع وروح المبادرة", فهل هذا يخبر الموظف كيف
يحسن من مستواه؟ هل يلتحق بدورة, أو يبذل جهداً أكبر,
أو يكون أكثر عدوانية, أم يكون أقل عدوانية؟ إن تقييم
الدرجات لا يخبرنا كيف نعالج المشكلة. ضع في اعتبارك
أيضاً أن نظام تقييم الدرجات ليس ملائماً بالقدر الكافي من
حيث التوقيت بما يساعد الموظفين على التطور. كما أن التقييم لمرة واحدة في السنة يركز على النظر في المرآه الخلفية, بدلاً من معالجة المشكلات أو الحيلولة دون وقوعها.

هل تؤمّن أنظمة تقييم الدرجات حماية للموظفين من الإجراءات القانونية؟ غالباً لا. فمع أنها تفي بمتطلبات توصيل المشكلات للأفراد, إلا أن استخدام معايير مبهمة للتقييم قد لا يجعل من الممكن الدفاع عنها. مثال ذلك, ماذا بالنسبة لموظف يصل متأخراً إلى العمل؟ هل يعد التقييم "ضعيف" توثيقاً كافياً لإقناع الإدارة بأن الإجراء الانضباطي المتخذ بحقه يعتبر عادلاً, وقائماً على أسباب موضوعية وحقيقية؟ لا يبدو ذلك. فسوف تطالب الإدارة, على الأرجح, بمعلومات أكثر تحديداً, كالتواريخ أو إجمالي وقت التأخير. يجب أن نكون متيقظين حيال افتراضنا بأن أنظمة تقييم الدرجات تؤمن الحماية الكافية, فقد يترتب عليها في معظم الأحيان إحساس زائف بالأمان. هل توجد مسائل أخرى للنظر فيها؟ نعم. ولكن بدلاً من تناولها واحدة تلو الأخرى, دعنا نلجأ لمعايير عملية إدارة الأداء التي تعمل بفاعلية, وقد قمنا بتلخيص المعايير والتعليقات الرئيسة كما يلي :
المعايير التعليقات
تساعد المؤسسات في تنسيق أعمال وحداتها. وتساعد في تنظيم الأعمال الفردية, بحيث تتماشى مع الأهداف العامة. ليس في حد ذاتها, إذ أنها لا تركز على مهام العمل.
تساعد في التعرف على معوقات النجاح, والتي تتعارض مع إنتاجية المؤسسة. لا تستخدم غالباً للتعرف على المعوقات وتجاوزها, لكن يمكن استخدامها كنقطة انطلاق لحل المشكلات.
توفر وسائل توثيق وتواصل بشأن الأداء, تتماشى مع المتطلبات القانونية. على الأرجح فإن ذلك غير صحيح, بل يمكن أن تعطي إحساساً زائفاً بالأمان, فالمعايير غالباً مبهمة جداً لأن تفي بمواجهة التحديات القانونية.
تقدم معلومات صحيحة لاستخدامها في اتخاذ قرارات بخصوص الترقيات, وتطوير مستوى الموظف, والتدريب. ليس في حد ذاتها, فتقييم الدرجات لوحده يقدم القليل من المعلومات المادية, لكن يمكن استخدامها كأساس للوصول لمعلومات أكثر صحة.
توفر وسطاً يتسم بالتعاون للتعرف على النواحي التي يوجد فيها مشكلات, وتشخيص هذه المشكلات, والتغلب على العقبات التي تحول دون نجاح الأفراد. تؤدي عادة للدخول في جدال كونها مبهمة, بل تحتاج لتعزيزها بنقاش مفصل كي تؤدي تلك الأغراض.
تساعد المدير في تنسيق أعمال كافة الموظفين التابعين له. لا, إذ تركز غالباً على التقدير بدلاً من التخطيط أو التنسيق.
توفر تغذية استرجاعية دورية ومنتظمة بحث تعزز من مستوى تحفيز الأفراد. ليس إذا كانت تنفذ مرة واحدة في السنة.
تحول دون حدوث أخطاء, وذلك بجعل التوقعات واضحة, وإيجاد فهم مشترك, ومستويات للصلاحيات. لا, إذ تركز على النظر للوراء وليس للأمام. تحتاج لتعزيزها كي تؤدي هذا الغرض.
عمليّة وسهلة التطبيق. النظام بسيط جداً بحيث يدعو إلى السطحية.
تستدعي أقل قدر ممكن من العمل الكتابي والروتين المغالى فيه. يعتمد على الكيفية التي تنفّذ بها.
تفي باحتياجات المدراء والموظفين. بصفة عامة لا, فالموظفون, على الأخص, لا يحبذون العملية ويعتبرونها مضيعة للوقت.
عملية من حيث الوقت اللازم لتطبيقها. فترة قصيرة. وكلما كانت أسرع, كلما كانت أقل فائدة.




. تحليل الموقف :

يجب أن يفهم الكاتب كيفية استخدام التقرير حتى يمكن تقرير ما يجب عمله والهدف مما يجب عمله، فعلى الكاتب أن يقوم بعملية مسح لكل الحقائق المعرفة منذ البداية وبالتالي يقرر الحقائق الضرورية غير المعروفة .

11 . تحليل المشكلة :
عندما يكون لدى الكاتب معلومات كافية عن المشكلة ، يمكن له أن يرجع المشكلة إلى عدة عناصر ويمكن له أيضا أن يضع هذه العناصر في إطار عام كلما أمكن ذلك بهدف فحص المشكلة وكتابة تقرير عنها في النهاية .

يتم تحليل المشكلة أيضا من خلال الصياغة الدقيقة للعنوان ومن خلال تحديد إطار المشكلة وحدودها ومحتويات التقرير . يساعد كل من المشكلة وسببها في وضع حدود المشكلة وإطارها .

12 . تحليل القارئ :

يجب أن يتم توجيه اهتمام خاص لتوجهات القارئ الحالية أن معرفة توجهات القارئ الحالية سوف تساعد الكاتب على تحديد مدخله إلى الموضوع وعلى تحديد أفضل وسيلة لتقديم مادته . يجب أن يعرف الكاتب أيضا ما إذا كان يكتب لقارئ واحد أم لمجموعة من القراء .

13 . تعريف المشكلة ووضع حدودها :

عموما ، يقوم الشخص الذي يطلب التقرير بتعريف المشكلة ولكن في بعض الأحيان يتم إعطاء وصف لموقف ويطلب من الباحث أن يحدد المشكلة ويعرفها .


المذكرة

المذكرة هي أكثر وسائل الاتصال الكتابية شيوعا في مجال الأعمال والصناعة ، وحتى وقت قريب كان استخدام المذكرة مقصور على المراسلات الداخلية في الشركات والمصالح والهيئات . أما الآن فإنها تستخدم بدرجة أكبر بين الشركات المختلفة وبين المصالح والهيئات.

والفارق الرئيسي بين المذكرة والخطاب أن المذكرة تتسم بأسلوب يحاول التجرد من العلاقات الشخصية . وتستخدم معظم الشركات والهيئات نماذج مطبوعة للمذكرات . وعلى وجه العموم ، يجب أن تشتمل المذكرة على المعلومات الآتية :

الراسل : الاسم ، الوظيفة
المرسل إليه : الاسم ، الوظيفة
التاريخ : تاريخ ارسال المذكرة
الموضوع : موضوع المذكرة

ويمكن أيضا كتابة رقم الملف أو رقم الشروع على المذكرة ب، ولا بد من توقيع المذكرة ولو بالأحرف الأولى .

وإذا كانت المذكرة طويلة ، يمكن تقسيمها إلى عدة أجزاء وأجزاء فرعية والهدف من استخدام المذكرات هو نقل المعلومات وطلب اتخاذ إجراءات معينة من جانب الآخرين ، وتقديم تقارير عن الاجتماعات والرحلات ، والإبلاغ بالسياسات الجديدة للهيئات والشركات ، وكذلك الإبلاغ بأحداث أو موافق أو أنشطة مختلفة ... إلخ

والهدف الأساسي من المذكرة هو توفير الوقت حيث تتم كتابة معظم المذكرات في ظل ضغط العمل حيث يكون على الكاتب أن يحلل رسالة أو موقف بسرعة وأن يرد بدقة . ويقوم الكاتب بتقديم معلومات وحقائق مباشرة ومحددة مصحوبة بتعميمات وتوصيات (كلما كان ذلك مناسبا ) بهدف تقديم خلفية تكفي للوصول إلى قرار مناسب وإجراء ضروري

وفي عرض المذكرة ...يتبع الأسلوب التالي :

1. تقديم الرسالة الرئيسية
2. تقديم خلفية الموضوع
3. تقديم التفاصيل
4. الوصول إلى النتائج

وذلك على عكس الخطابات التي تتبع الأسلوب التالي :

1. المقدمة وتشمل خلفية الموضوع
2. التفاصيل
3. النتائج
4. الخلاصة (الهدف من الرسالة)




الخطابات
أشهر أنواع الخطابات المستخدمة في الهيئات والشركات والمنظمات هي خطابات الاستلام ، الرد على خطابات الاستعلام ، خطابات الشكوى ، خطابات التسوية ، خطابات التعليمات .

1. خطابات الاستعلام

تعد خطابات الاستعلام أشهر المراسلات وأكثرها شيوعا في مجال الأعمال والصناعة ، فهذا النوع من الخطابات يسعى للحصول على معلومات أو نصائح من شخص لديه القدرة والإمكانيات والمؤهلات التي تمكنه من تقديمها . وتقوم معظم الهيئات والمؤسسات والشركات بالرد على خطابات الاستعلام كنوع من العلاقات العامة الجيدة . يجب كتابة خطابات الاستعلام بطريقة جيدة ومنظمة حتى تحصل على الأهمية المناسبة ويتم الرد عليها .

يتم ترتيب خطاب الاستعلام وفقا للنمط التالي :

1. يجب أن تحدد الفقرة الافتتاحية الهدف من الخطاب حيث يجب أن تحدد للقارئ المعلومات المطلوبة أو المشكلة التي يدور الحديث عنها : ما هو المطلوب ؟ من الذي يريد المعلومات أو النصح ؟ لماذا ؟

2. يجب أن تقود الفقرة الثانية إلى التفاصيل الخاصة بالاستعلام ، ويجب أن تكون محددة ومرتبة بطريقة تسهل عملية الرد بقدر الإمكان . وأحد الأساليب الفنية الجيدة في هذا المجال هو توجيه أسئلة مباشرة في صورة جداول ، وإن كانت كمية الأمور المراد الاستعلام عنها يجب أن تكون معقولة.

3. يجب أن تحمل الفقرة الأخيرة تقدير وتعبير عن العرفان بالجميل وذلك تحفيزا للقارئ على الرد ، ويمكن أن تحتوي الفقرة الختامية على عبارة تتضمن أن الكاتب سيكون على استعداد لرد هذه الخدمة لخدمة مماثلة في المستقبل .




2. الرد على خطابات الاستعلام

يجب أن يبدأ الرد على خطابات الاستعلام بعبارة ودية توضح أنه قد تمت الموافقة على إعطاء المعلومات كاملة أو لدرجة محددة ، وتبع ذلك تقديم المعلومات كاملة ومحددة كما طلبها الكاتب متضمنة أي بيانات توضيحية قد تساعد على شرح المعلومات. وإذا كان هناك جزء من المعلومات لا يمكن تقديمه ، يجب توضيح هذه الحقيقة كخطوة ثانية مصحوبة بتعبير عن الأسف وتوضيح للأسباب التي تحول دون تقديم المعلومات كاملة . وقد تكون أي مواد أو كتيبات إضافية ذات قيمة للطالب وبالتالي يمكن إرسالها إليه . وأخيرا يمكن أن ينتهي الخطاب بعرض مهذب لتقديم أي معلومات أخرى قد يحتاجها الطالب ويقدر الكاتب على توفيرها.

3. خطابات الشكوى

طالما أن المعادلة البشرية تعمل في الصناعة والأعمال فإن الأخطاء ستحدث وسيتم تقديم شكاوى وسوف يكون من الضروري عمل التسويات اللازمة ، وأيا كان سبب المشكلة فإن الشكوى أو الدعوى يجب أن تقدم بهدوء بأسلوب لائق وبموضوعية . يجب ذكر الحقائق بإيجابية وبصدق ، ومهما كانت الظروف ومهما كان الإغراء ، يجب تجنب فقدان الصبر والسخرية أو عدم اللياقة . إن الغضب أو اللغة التي تتسم بالسخرية لن يؤديا سوى إلى وضع العقبات في طريق الإجراءات وإلى جعل عملية التسوية أكثر صعوبة مما سيؤدي بالتأكيد إلى التأخير في حل المشكلة.

وتقدم الاقتراحات التالية مرشدا عمليا لكتابة خطاب الشكوى :

1. اشرح ماهية المشكلة أو الخطأ الذي حدث . قدم التفاصيل الضرورية اللازمة لتحديد المنتج المعطب أو الخدمة السيئة ، ويتضمن ذلك التواريخ الخاصة بأوامر الشحن والوصول من عدمه .. حدد طبيعة السكر أو نوعية أو مدى الخسائر الناتجة عن سبب الشكوى

2. حفز القارئ على اتخاذ الإجراء المرغوب من خلال اللجوء إلى إحساسه بالعدل وإلى كبريائه.

3. ضمن خطابك بيان بالتسوية التي ترى أنها عادلة


3 . خطابات الشكوى :

طالما أن المعادلة البشرية تعمل في الصناعة والأعمال فإن الأخطاء ستحدث وسيتم تقديم شكاوى وسوف يكون من الضروري عمل التسويات اللازمة ، وأيا كان سبب المشكلة فإن الشكوى أو الدعوى يجب أن تقدم بهدوء بأسلوب لائق وبموضوعية . يجب ذكر الحقائق بإيجابية وبصدق ، ومهما كانت الظروف ومهما كان الإغراء ، يجب تجنب فقدان الصبر والسخرية أو عدم اللياقة . أن الغضب أو اللغة التي تتسم بالسخرية لن يؤديا سوى إلى وضع العقبات في طريق الإجراءات وإلى جعل عملية التسوية أكثر صعوبة مما سيؤدي بالتأكيد إلى التأخير في حل المشكلة .

وتقدم الاقتراحات التالية مرشدا عمليا لكتابة خطاب الشكوى :

1. اشرح ماهية المشكلة أو الخطأ الذي حدث . قدم التفاصيل الضرورية اللازمة لتحديد المنتج المعطب أو الخدمة السيئة ، ويتضمن ذلك التواريخ الخاصة بأوامر الشحن والوصول من عدمه . حدد طبيعة السكر أو نوعية أو مدى الخسائر . قدم رقم الموديل والأحجام والألوان وأي معلومات أخرى قد تكون ضرورية لمساعدة القارئ على فحص الموضوع . ومن المناسب أن يتم ذكر المشاكل أو الخسائر الناتجة عن سبب الشكوى .

2. حفز القارئ على اتخاذ الإجراء المرغوب من خلال اللجوء إلى إحساسه بالعدل وإلى كبريائه

3. ضمن خطابك بيان بالتسوية التي ترى أنها عادلة .

4. خطابات التسوية

يتم منح التسويات بناء على السياسة الخاصة بالشركة ، وتقوم معظم الشركات بمنح تسويات كلما كان خطاب الشكوى له ما يبرره ، وتتم دراسة خطابات الشكوى كل على حدة ، ولكن يجب الرد على كل خطاب شكوى مهما كان تافها ، ويجب أن يكون الرد مهذب ومباشر ، وفي حالة منح تسوية ، يتبع خطاب التسوية الترتيب الآتي :
1. يتم شكر الكاتب على لفت النظر إلى الصعوبة أو المشكلة.
2. يمكن مراجعة المشكلة وشرحها ، ويعتبر شهود النفي أسلوب سيئ في العرض ، وكلما أمكن، يتم تناول سبب أو أسباب حدوث المشكلة بصراحة .

3. يقوم الكاتب بمنح التسوية مؤكدا على رغبته المخلصة في الحفاظ على علاقات جيدة مع العميل ، وأخيرا ، يتم التعبير عن تقدير الكاتب لأهمية العميل بالنسبة له .

وعند رفض منح التسوية ، يبدأ الخطاب بالمثل وبأسلوب إيجابي كما سبق حيث يتم شكر الراسل على لفت النظر إلى الصعوبة أو المشكلة وتتم مراجعة الموقف وخاصة الحقائق التي تحيط بالشكوى حيث يتم فحصها ومناقشتها من منظور القرار .

يتم رفض التسوية مع تقديم إيضاح ، ويحتاج الكاتب إلى إبراز أنه يتفهم مشكلة القارئ ، كما أنه يجب على الكاتب أن يتأكد بأسلوب يتسم بالود من أن القارئ سيتفهم موقف الكاتب .

5. خطاب التعليمات

يتم تنفيذ التعليمات وتذكرها وتنفيذها بأسلوب أفضل إذا عرف الشخص الذي يتلقى التعليمات الأسباب التي أدت إلى الإجراءات المذكورة ، وبالتالي فان خطاب التعليمات يبدأ ببيان توضيحي يعرض خلفية كتابه الخطاب . وتتم صياغة لغة الخطاب وفقا لخلفية وخبره وذكاء الشخص المقصود بالتعليمات.

تستخدم صيغة الأمر في إعطاء تعليمات محددة . وصيغة الفعل المستخدم في إعطاء الأوامر أو الطلبات التي يتم التشديد عليها ، ولا يتم ذكر الفاعل إلا أنه يكون مفهوم من العبارة . تأكد عند استخدام صيغة الأمر ألا تتسم بالعجرفة خاصة عند التعامل مع العملاء أو الأفراد خارج شركتك . يتم استخدام صيغة الأمر لإعطاء توجيهات محددة مطلوبة .

تأكد عند استخدام صيغة الأمر إلا تتسم بالعجرفة خاصة عند التعامل مع العملاء أو الأفراد خارج شركتك . يتم استخدام صيغة الأمر لإعطاء توجيهات محددة مطلوبة . تأكد من التعليمات تتسم بالتوازي في الأبنية النحوية ، وتأكد أيضا من أن تعليماتك كاملة ومن أن الكلمات والعبارات محددة وواضحة ، وكلما كان على القارئ أن يستخدم حكمه الشخصي ، يجب ذكر ذلك . تأكد من أن هناك ترتيب منطقي في تقديم خطوات توجيهاتك وكلما أمكن ترتيب التعليمات تتابعيا أو زمنيا ، قم بتنظيم هذه التوجيهات وفقا لمتطلبات الموقف حتى تتدفق وفقا للخطة الموضوعة للأنشطة المختلفة . اكتب التعليمات بدقة واختصار ، وتجنب التعبيرات غير الدقيقة أو غير الواضحة وكذلك كالكلمات والتعميمات غير الضرورية . استخدم الأدوات اللازمة لخدمتك مثل الترقيم ووضع الخطوط تحت النقاط الهامة وإدخال رؤوس الموضوعات إلى داخل السطر لأن هذه الأدوات تساعد على توضيح الإجراءات المرادة – يجب كذلك تضمين الزمن والتاريخ الذي يجب فيها الانتهاء من الإجراءات .

التقارير القصيرة
تعني التقارير القصيرة بالموافق البسيطة نسبيا ، وتهدف إلى تقديم المعلومات مباشرة وبوضوح ودقة وتمتد من صفحة إلى عدة صفحات وأحد الفروق الرئيسية بين التقارير القصيرة والتقارير الرسمية الطويلة هو أن التقارير القصيرة وتتضمن استخدام ضمير المتكلم مثل "قمت بعمل ، أجريت، شاركت، وهو أمر مرفوض في التقارير الرسمية الطويلة "

وأهم التقارير القصيرة المستخدمة في مجال الأعمال هي تقارير التوصية والتقارير الدورية ، وتتم صياغة هذه التقارير أما في صورة مذكرة أو خطاب أو في صورة تقرير مستقل مصحوب بمذكرة أو خطاب .

1. تقارير التوصية

تقارير التوصية هي عبارة عن تقارير تحليلية مبينة على أساس فحص أو تحليل موقف يتسم بوجود مشكلة ، وتتم كتابة هذه التقارير بهدف اتخاذ القرار والإجراءات التي تعقب اتخاذ هذا القرار . وفي الحصول على البيانات ، يعتمد الباحث على الآتي :

1. دراسة الموقف الفعلي
2. قراءة المراجع والمواقف السابقة المماثلة
3. المقابلات الشخصية والاستشارات
4. الاختبار/ التجربة
5. خبرته الشخصية

وحيث أن العميل يهتم أساسا بما يجب عليه عمله لحل المشكلة ، يتم تخصيص الجزء الرئيسي من التقرير للاعتبارات التحليلية التي تؤدي إلى توصيات محددة بخصوص الإجراءات التي يجب اتخاذها . ويتم تخصيص مساحة صغيرة لخلفية المشكلة أو لأسلوب فحص المشكلة . ويتم تخصيص معظم المحتويات لشرح البيانات الخاصة بالموقف بهدف قيادة القارئ إلى النتائج التي وصل إليها الكاتب وإلى قبول آراء الكاتب والإجراءات التي أوصى بها لحل المشكلة .

2. التقارير الدورية

تتم كتابة التقارير الدورية على فترات زمنية ، فقد تكون يومية أو أسبوعية أو شهرية أو ربع سنوية أو نصف سنوية ، وتوضح هذه التقارير ما تم إنجازه ، وما يتم إنجازه ، وما ينتظر أن يتم إنجازه. وكطلب الوكالات الممولة والمديرون والمشرفون هذه التقارير كأحد وسائل الاتصال الهامة التي تساعد على السيطرة وعلى اتخاذ القرارات الإدارية الرشيدة . وتفيد التقارير الدورية كاتبها كذلك في التركيز على التقييم المرحلي للعمل الذي تم إنجازه والعمل المتبقي فيما يتعلق بالموارد المعنية وبالوقت والمجهود .

ويتم تحديد فترات تقديم التقارير من قبل الوكالات الممولة أو العملاء أو الإداريين . وتختلف محتويات التقرير باختلاف موضوع التقرير والمعلومات التي يحتاج القارئ لمعرفتها . وعادة ما يتضمن التقرير الدوري العناصر التالية :

• مقدمة
تحديد المنحة ، العقد ، أمر الشغل
الغرض من المنحة ، العقد ، أو أمر الشغل
وصف المشروع
ملخص التقدم السابق
• تفاصيل التقدم خلال فترة التقرير (بما في ذلك التواريخ)
الإجراءات
المشاكل
النتائج
مناقشة (تتضمن التعميمات والتوصيات كلما كان ملائما)
• العمل المخطط لفترة التقرير التالية
• العمل المخطط للفترات التالية
• التقييم الكلي للتقدم حتى الآن
السيرة الذاتية
و
خطابات التوظيف


1 . كيفية التقديم لشغل وظيفة :

أ - التحليل الوظيفي والتقييم الشخصي

ب- خطاب التقدم لوظيفة

جـ - كتابة السيرة الذاتية
1. البيانات الشخصية
2. التعليم
3. الخبرة
4. التدريب
5. مهارات خاصة
6. المراجع

2 . خطابات المتابعة

3 . الرد على خطابات التوظيف :

أ - الرد بالإيجاب
ب - الرد بالسلب

4 . الرد على خطابات الرفض


منقول