المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : دليل تدريبي لإدارة الأداء



بن نزار
26-Oct-2006, 03:02
دليل تدريبي لإدارة الأداء
------------------------------------------------------
(الجزء الأول)

مقدمـة

تم إنتاج ونشر هذا الإرشاد لإدارة الأداء بواسطة (يو سي إس دي) (UCSD) دائرة المصادر البشرية. وهو موجه لأي فرد يدير الآخرين. إن كنت مديراً لأول مرة أو مرشداً متمرساً أو مديراً لبرنامج أو مدير لبرنامج أو مدير الدائرة فإن هذا الإرشاد سيزودك بمعلومات مفيدة وخطوة تلو الأخرى يتم وضع خطط الإرشاد وحول عملية إدارة الأداء.
وتدخل في نطاق عملية إدارة الأداء:
 تأسيس مهمات عمل محددة.
 كتابة وصفة العمل والمسؤولية لتطوير استراتيجية أولية وتطبيق معايير الأداء.
 مناقشة أداء العمل مع الموظفين وتزويد التغذية الراجعة بالتحسين والتطوير اللازمين.
 وضع تقييم الأداء السنوي.
 تخطيط لأداء متطور وأهداف متطورة للعاملين.

يساعد هذا الدليل على تدبُّر الأداء من أجل وضع الخطة والنتائج التي إما أن تلاقي الأداء من أجل وضع الخطة لهم والنتائج التي إما أن تلاقي أو تفوق توقعاتك. سوف تتعلم كيف تعمل وتتعاون مع موظفيك من أجل:
 التعريف ووصف وظائف العمل المهمة للموظفين بالإضافة إلى مهمة المنظمة.
 التعرف وتعريف الإستراتيجيات الأولية الملائمة لوظائف الموظفين المهمة والتي تدعم أهداف المنظمة.
 تطوير معايير مناسبة للأداء وواقعية.
 تقديم واستلام تغذية راجعة سلوكية مُساعدة حول الأداء.
 كتابة وإرسال تقييم أداء بنّاء.
 التخطيط للدراسة وتطوير الفرص للدعم و تحسين أو بناء لعملية الأداء الحالية.



تعريفـات:

 إدارة الأداء ... هي عملية اتصال مستمرة تتضمن كلاً من مدير الأداء والموظف في:
 التعرف ووصف وظائف العمل المهمة ومقاربتها إلى المهمة وأهداف المنظمة.
 تطوير معايير أداء مناسبة وواقعية.
 إعطاء وتسلُّم التغذية الراجعة حول الكفاءة.
 كتابة وإرسال تقييم أداء بنّاء.
 التخطيط للدراسة وتطوير فرص لدعم وتحسين أو بناء على أداء الموظف.
 الموظف ... هو الشخص الذي تتم إدارة كفاءته.
 معايير الأداء ... وهي تصريحات مكتوبة تصف كيف يمكن تأدية عمل ما بشكل جيد.
 الإعلام الأداء ... وهي عملية تقييم, و تلخيص وتطوير كفاءة عمل الموظف.
 دائرة المصادر البشرية ... هي دائرة المصادر البشرية في داخل نطاق الدائرة.
 المرشد المختص ... هو مدير الأداء وهو رسمياً المرشد المعيّن من قبل المنظمة.

نظرة شاملة حول إدارة الأداء.
يعكس تطور إدارة الأداء كنموذج جديد في إدارة المصادر البشرية, تغييراً في تشدد في المنظمات في إصدار الأوامر والمراقبة للوصول إلى نموذج ميسر من القيادة. وقد رافق هذا التغيير اعتراف بأهمية ربط أداء الموظفين والمؤسسة إلى الإستراتيجيات أو الأهداف طويلة المدى والمهمات الموسعة للمنظمة ككل. ويستنبط الموظفين الأهداف والغايات من دوائرهم والتي تقوم في المقابل بدعم المهمة وأهداف المنظمة.

توفر عملية إدارة الأداء فرصة للموظف ومدير الأداء لمناقشة أهداف التطوير وإنشاء خطة مشتركة لتحقيق هذه الأهداف. ويجب أن تساهم خطط التطوير في الأهداف التنظيمية والنمو المتخصص للموظف.

أولاً: الوصف الوظيفي والخطة الإستراتيجية
تُعد كتابة الوصف الوظيفي عملية آلية للجمع والتحليل والتوثيق للحقائق المهمة حول العمل. وتتألف الخطة الاستراتيجية من رسالة المنظمة والتعريف بالأهداف المتعلقة بمهمة المنظمة بالإضافة إلى أولويات استراتيجية ضرورية لتحقيق كل هدف. وتتعلق مهمة تحقيق هذه الأهداف والإستراتيجيات الأولية بالوظائف الأساسية للوصف الوظيفي.

الوصف الوظيفي:
قبل الإعلان عن شاغر العمل يتم اعداد وصف وظيفي. وبعد تعيين الموظف يصبح الوصف الوظيفي أساساً لتقييم أداء الموظف.
وتعد مرحلة كتابة الوصف الوظيفي عملية نظامية للجمع والتحليل والتوثيق للحقائق المهمة حول العمل. وتسمى هذه العملية " تحليل العمل ", ويزود الوصف الوظيفي الأسس اللازمة للإجراءات والمقاييس المتعلقة بالأداء.

ويحدد الوصف الوظيفي ما يلي:
 الوظائف أو المهمات المحددة للعمل.
 الوظائف والمهمات التي تُعد مهمة.
 نسبة الوقت الذي ينقضي على أداء كل وظيفة.
 المهارات, المعلومات والقدرات المطلوبة لأداء العمل بنجاح.
 المتطلبات الجسدية والعقلية للوظيفة.
 الشروط الخاصة بالتوظيف.
 مستوى الإرشاد المتلقى والممارس.

يجب على مدير الأداء أن يناقش الوصف الوظيفي مع الموظف خلال الأيام الأولى من عمله.

الخطة الإستراتيجية:
تتألف الخطة الإستراتيجية من رسالة المنظمة والتعريف بالأهداف المتعلقة بمهمة المنظمة, بالإضافة إلى الإستراتيجيات الأولية الضرورية لتحقيق كل هدف. وتصف الرسالة السبب الأساسي لوجود منظمتك أو دائرتك. وتعرِّف الأهداف بالنتائج التي ستعرِّف لاحقاً بالمهمة, وتضع الإستراتيجية الأولية الخطوات المحددة التي يجب اتخاذها لتحقيق هذه النتائج. التخطيط الإستراتيجي هي عملية حركية عادة ما تشكل فاصل بين سنة إلى سنتين.

سيقوم كل موظف بمساهمة معينة لتحقيق الأهداف وقد يكون مسؤولاً عن تحقيق بعض الإستراتيجيات الأولية المحددة وذلك مساعدة لهذه الأهداف. وذلك لضمان استكمال الأوليات, وتسمى هذه المسؤوليات ويتم تحديد تاريخ أدائها.

وعلى مدير الأداء أن يأخذ بعين الاعتبار الأهداف السنوية والإستراتيجيات الأولية التي تكون ضمن مسؤولية الموظف عند وصف الوظيفة ووضع المعايير لكفاءة العمل وإعطاء المعلومات الراجعة حول الأداء والإعلام بالكفاءة السنوية والتخطيط لتعليم الموظف والتدريب والتطوير.


ثانياً: معايير الأداء.
معايير الأداء هي بيانات مكتوبة تصف كيف يمكن تأدية العمل بشكل جيد. وتتطور معايير الكفاءة مع تطور الموظفين متى كان ذلك ممكناً, ويتم شرحها للموظفين الجدد خلال الشهر الأول من عملهم.

وتزودنا معايير الأداء بمؤشرات لتقييم. بينما يُقدِّم الوصف الوظيفي والمهام التي يجب عملها ويعرَّف معايير الأداء مدى جودة كل وظيفة أو مهمة توجب أداؤها من أجل تحقيق التوقعات أو التفوق عليها.

وعادة ما تكون معايير الأداء:
 تتطور مع تطور الموظفين الذين يؤدون المهام والوظائف.
 توضح العمل للموظفين الجدد خلال الأشهر الأولى من عملهم.




كيف تطور معايير أداء مكتوبة ؟
عندما تكون معايير الأداء موجودة, فسيكون من السهل على مدير الأداء والموظفين معرفة التوقعات من أداء كل وظيفة أو مهمة. وهذه المعرفة العامة توفر الأساس الذي تسير عليه التغذية الراجعة واستشارة الكفاءة بين الإعلام والكفاءة الرسمية في عملية الإعلام.

التطوير المشترك لمعايير الأداء:
يوجد عدد من المناهج لتطوير معايير الأداء, أحد هذه المناهج هو المنهج المباشر الذي يكتب فيه مدير الأداء المعايير, وذلك بالاستعانة باستشارة الإدارة وشؤون الموظفين. وعندما يتم مشاركة المعايير مع الموظفين وذلك بالتناسب مع معلوماتهم ولكي يوجهوا أية تساؤلات حول الموضوع.

والمنهج الآخر هو المشترك, حيث يشارك الموظفون في تطوير معايير الأداء المتعلقة بوظائفهم. بينما يكون خياراً مشروعاً أن تطور المعايير دون إشراك الموظف, إلا أن للمنهج المشترك فوائد مهمة, فكل من الموظف والمدير يقدم معلومات قيِّمة للعملية وتكون النتيجة قيِّمة ويدعمها كل شخص يشارك في هذه العملية.

مع ذلك ولكونك مدير الكفاءة, فستتخذ القرار النهائي حول ملاءمة المعايير بالنسبة للإدارة وعلاقات الموظفين في دائرتك. الاتفاق المشترك مع الموظف حول المعايير يكون مفضلاً, ولكن ليس دائماً ممكناً. إلا أن الفهم المشترك للمعايير ضروري.

في العملية المشتركة لتطوير المعايير لمهمة أو وظيفة, تتم الإضافة جميع الموظفين الذين سيتم تقييم علمهم وفقاً لهذه المعايير. إن كانت المهمة أو الوظيفة مميزة لوظيفة واحدة فاشمل الموظف في تلك الوظيفة في عملية التطوير, وإن كانت المهمة أو الوظيفة يعمل فيها أكثر من موظف فاشمل جميع الموظفين ممن يتضمنهم وصف العمل.

قبل المقابلة, وضِّح للجميع بالضبط ما هي معايير الأداء ومدى أهميتها, وكيف سيتم استخدامها. وتأكد أن الموظفين يفهمون العملية وانتبه لتساؤلاتهم وتعليقاتهم. أخبرهم بأنك ترغب في العمل المشترك معهم لتطوير المعايير المتعلقة بوظائفهم, وأنه سيتم الأخذ بتوصياتهم آراءهم بعين الاعتبار. صف لهم العملية التي ستتبعها, وأيضاً وضِّح لهم أن مسؤوليتك هي التوصل لقرار نهائي حول ملائمة المعايير.

كتابة المعايير:
تأكد أن جميع المشاركين في عملية كتابة المعايير لديهم الوثائق التالية:
 نسخة مُحدثة لوصف عملهم.
 نسخة من مهمة الدائرة وأهدافها إن توفرت.


قد تجد من المناسب تعريف المعايير التي تطبق على وظيفة أساسية بشكل كامل, ومع هذا فإن المعايير الثابتة تُطوّر المهام المتعلقة بالعمل. ليس من الضروري كتابة معايير الأداء لكل مهمة في الوظيفة ... ولذلك ركّز على تلك المعايير التي تُعد مهمة للوظيفة.

ناقش وصف هذه التصرفات والنتائج التي قد تحدد أدنى حد مقبول من الكفاءة للمهمة أو الوظيفة.

الكفاءة التي تلبي هذه المعايير ستستقبل نسبة الكفاءة الثابتة. ويمكنك أيضاً أن تصف التصرفات والنتائج التي تحدد الكفاءة التي قد تفوق التوقعات, و / أو قد تكون أدنى منها. تطبق نفس المبادئ على تطوير المعايير بغض النظر عن النسبة. يجب أن تكون المعايير مكتوبة بلغة واضحة وتصف التصرفات والأعمال المحددة التي يتطلبها أداء العمل.

استخدم مصطلحات محددة في وصف الخصائص المُقاسة أو المحللة للأداء.
1. وصف توقعات الأداء من حيث تحديد الوقت (الوقت النهائي, التاريخ), التكلفة (قيود الميزانية, المحددات), النوعية (مقاييس مادية وغير مادية للإرضاء), الكمية, إرضاء الزبون, أوليات مستقلة ومُسيطرة وأية مقاييس أخرى لها علاقة.
2. تحديد الهامش المقبول للخطأ. من النادر جداً الحصول على الكمال والملائمة الكاملة في المعايير, حتى في الكفاءة الواضحة.
3. ارجع لأية شروط محددة من المتوقع أن تحقق الكفاءة أو يقيمها.

من الممكن كتابة معايير الكفاءة على مستويات مختلفة معقدة. فكلما كان التطبيق عاماً كلما كان من الصعب تخصيصه.

المستوى الوصف
المستوى الأول وصف بسيط للتوقعات العامة.
المستوى الثاني وصف بسيط للتوقعات المحددة (الخاصة).
المستوى الثالث وصف لتوقعات محددة ونجاح المؤشرات.
المستوى الرابع وصف توقعات محددة, نجاح المؤشرات والشروط إن وجد.

خطوط إرشادية لمعايير الأداء.
أبق في ذهنك الإرشادات التالية عند كتابة معايير الأداء:
 معايير الأداء يجب أن تكون متعلقة بعمل الموظف ومتطلبات العمل.
 يجب أن تكون أنظمة تقريرك ملائمة لقياس كمية من المعلومات تضعها في قائمة.
 المقاييس القابلة للقياس لا يمكن تطبيقها على جميع الوظائف. صف بشكل واضح خصائص نوعية الأداء التي يمكن قياسها والتي يمكن أن تلبي التوقعات أو تفوقها.
 إنجاز أهداف المنظمة يجب أن يكون ضمن العمل في موضع مناسب, مثل التحكم بالتكلفة, التحسين الفاعل, الإنتاجية, إكمال المشروع, إنها العملية, أو الخدمة العامة.

التأكد من المعايير.
بعد كتابتك لمعاييرك الأداء, تفحصها من خلال الأسئلة المطروحة هنا:
1. هل المعايير واقعية؟
يجب أن تكون المعايير واقعية وممكن تحقيقها وثابتة أمام ما يتطلبه تنفيذ العمل, وتقدم معايير الأداء الحد الأدنى المقبول الأداء لجميع الموظفين في كل الوظائف.
2. هل المعايير محددة؟
فيجب أن تدل المعايير الموظف إلى طبيعة عمله والنتائج الواجب.
3. هل المعايير مبينة على معلومات مُقاسه, الملاحظة, أومعلومات ثابتة؟
الكفاءة يمكن أن تقاس وفقاً للوقت المحدد, التكلفة والكمية والنوعية.
4. هل تتماشى المعايير مع الأهداف التنظيمية؟
تربط المعايير أداء الأفراد (فريق العمل) بالنسبة لأهداف المنظمة ويجب أن تتماشى مع هذه الأهداف.
5. هل المعايير واضحة ومفهومة؟
يتم تقييم الموظفين على أساس المعايير التي تخدمهم. ولذلك يجب أن تكون لغة المعايير من لغة العمل.
6. هل المعايير حركية؟
من حيث كونها أهداف تنظيمية, تكنولوجية العمليات أو تغيير الخبرات, يجب تنمية المعايير.

----------------------------





دليل تدريبي حول إدارة الأداء
الجزء الثاني

الملاحظة والتغذية الراجعة
يجب أن تكون ملاحظة الأداء وتوفير التغذية الراجعة حولها عملاً روتينياً لعملية إدارة الأداء. يجب أن تعتمد التغذية الراجعة على العمل المراقب أو التصرفات المتعلقة بها أو الأعمال أو البيانات والنتائج. ويطلق على هذه التغذية الراجعة السلوكية. وتساعد التغذية الراجعة الفاعلة الموظف على القيام بأداء جيد, وتطوير مهارات جديدة وتحسين الأداء متى كان ذلك ضرورياً.

يجب أن تكون مراقبة أداء الموظفين وتوفير التغذية الراجعة حول ما تراه عملاً روتينياً وجزءاً من الطريقة التي تدير بها الموظفين. وتكون التغذية الراجعة فعّالة أكثر في دعم وتحسين أداء العمل عندما يكون لدى الموظف الثقة الكافية في أسس تلك التغذية الراجعة. وبالنسبة لك كمدير للأداء سوف تكون لديك ثقة أكبر عندما تقدم تغذية راجعة قائمة على معلومات يمكنك دعمها.

مراقبة أداء الموظفين
تتضمن المراقبة من منطلق إدارة الأداء حقائق معينة وأحداث أو تصرفات متعلقة لعمل الأداء ونتائجه. وتعد الملاحظات والمعلومات الأساسية التي تبنى عليها التغذية الراجعة الفاعلة للأداء. والهدف من مراقبة سلوك الموظفين ونتائج أداء العمل هو التعريف بها ووصفها وذلك من أجل مساعدة الموظف لكي يكون ناجحاً ويستمر في تطوير مهاراته ومعرفته.

تؤثر التغذية الراجعة التي تعتمد على ملاحظة أو المعلومات المدققة بشكل أكبر على سلوك الموظف من التغذية الراجعة التي لا يمكن دعمها بمعلومات أولية. لا يمكن مراقبة الموظفين أثناء عملهم دائماً, ولكن يجب عليك أن تحدد أوقات معينة تراقب فيها أداءهم خلال يوم العمل. وبهذه الطريقة يمكنك أن توفر فرصاً تفهم من خلالها ما يفعله الموظف, والتحدث معه وتلقي المعلومات الراجعة منه, وبهذا يمكنك أن ترى الموظفون يؤدون واجبهم بأفضل طريقة ويعرفون الطرق التي من خلالها يمكنهم أن يحسنوا أداءهم.

عندما لا تتمكن من التواجد لمراقبة الأداء
عندما لا تتمكن من التواجد لمراقبة أداء الموظفين, تأكد من وجود عمليات بديلة تستطيع من خلالها أن تعلم ماذا يفعل الموظف. ولكن يجب أن تكون هذه العمليات مفتوحة, عادلة, ويفهمها الجميع. وقد تشمل الخيارات للحصول على معلومات حول الأداء أثناء غيابك الأمور التالية وذلك على سبيل المثال وليس الحصر:
• تقييم عمل الموظف وما ينتجه.
• الالتقاء الروتيني بالموظف على أن يشتمل على نقاشات حول الأداء.
• المراجعة الدورية ومناقشة الموظف حول معايير الأداء لوظيفته وتوقعاتك.
• اطلب من الموظف تقديم تقارير دورية وشاركهم في مناقشاتها.
• الحصول على المعلومات (التغذية الراجعة) من الفئات المستهدفة
وإن أمكن بالكتابة.
• قم بعمل بعض المكالمات الهاتفية أو التفقدات الصغيرة.
• اطلب من شخص ملائم يتواجد يومياً ليعمل كقائد للعمل أو
إعطاء ذلك الشخص الصلاحية ليعمل بدلاً عنك وتأكد من
استيعاب الجميع لدور ذلك الموظف.
• اعمل نقاط تفقدية روتينية للموظف خلال عمله.
• اطلب تقييمات سرية حول أداء الموظفين من مسؤوليهم (أو التقرير مباشر من المراقبين). يجب أن تفهم هذه العملية بشكل واضح من الجميع وتطبق بالتالي على الجميع بالعدل.

التغذية الراجعة السلوكية
يمكن تعريف التغذية الراجعة على أنها " معلومات حول سلوك سابق, نُقلت إلى الحاضر, والتي قد تؤثر في السلوك المستقبلي".

تعد التغذية الراجعة مؤثرة. قم بتزويد الراجعة حول الأداء بشكل دائم خلال فترة تقييم الأداء. فعندما يستلم الموظف التغذية الراجعة والتي تكون محددة ومؤقتة سيعرف ما هو متوقع منه, وبالتالي سيستمر في نجاح أدائه وتحسين عملهم عند الضرورة.

تختلف التغذية الراجعة التي تصف السلوك والحقائق المراقبة عن التغذية الراجعة التي تقيم الشخص بناءً على الافتراضات والمقابلات والعموميات والأحكام حول ما هو معنى الحقائق أو السلوك. قارن البيانات التالية:
1. لقد كان ذلك التقرير ضعيفاً جداً. أتمنى لو أنك قمت بعمل أفضل.
2. لم تكتب تقريرك حسب معيار الممارسة وقد كانت المحتويات تعتمد على معلومات قد مضى عليها عام.
لاحظ في التصريح الأول, أصدر المتحدث حكماً على الموظف بأنه غير ملتزم, ووصف التقرير بأنه ضعيف كانت بمثابة تقييم غير مفيد. أما التصريح الثاني فهو يدل الموظف على ما يحتاجه بالتحديد ليتحسن دون الحكم على شخصيته أو الدوافع لديه. فأداء الموظف يمكن أن يتحسن إن طلبت منه أن يقوم بعمله بطريقة مختلفة بدلاً من أن تطلب منه أن يكون شخصاً مختلفاً. الأفراد عادةً يتحولون لمرحلة الدفاع عندما يشعرون بأنهم قد قُيّموا بطريقة ما, ولكنهم يتقبلون بشكل أكبر التغذية الراجعة عندما تكون سلوكية.

تتكون التغذية الراجعة السلوكية من تصريحات حول المراقبة أو الملاحظة للسلوك المتعلق بمعايير الأداء. إن لم يفهم الموظف توقعاتك أو معاييرك, أرسل له رسائل واضحة تبين هذه التوقعات والمعايير وشدد على ضرورة الفهم, وبعدها أعط الموظف فرصة ليحسن أداءه وبالتالي يطبق هذه المعايير.

إرشادات حول إعطاء تغذية راجعة سلوكية:
1. يجب أن ترتكز التغذية الراجعة السلوكية على معلومات وبيانات محددة وقابلة للملاحظة والمراقبة, ويجب أن تعلق على الحدث أو السلوك بأقرب ما يمكن مثال: لاحظت أنك وصلت يوم الاثنين على الساعة الثامنة والنصف بينما يومي الثلاثاء والأربعاء على الساعة الثامنة.
2. بعد أن تنقل ملاحظاتك إلى الموظف, اسأله عن أسبابه قبل أن تقرر معنى هذا السلوك. فعلى سبيل المثال, قد تلاحظ أن موظفاً يصل متأخراً لأكثر من يوم, قبل أن تتصرف تجاه الموظف يجب عليك أن تجمع المزيد من المعلومات. قد تجد عنده سبباً وجيهاً لذلك السلوك أو قد يجد عوامل أخرى التي تساهم في زيادة فهم الموقف. مثلاً: "أود لو نتحدث حول أسباب وصولك متأخراً دائماً".
3. ناقش تأثير الأداء أو العواقب, ولكن لا تهدد أو تعد بترقيات أبداً. فعندما يفهم الموظف تأثير الأداء سيعلم مدى أهمية. مثلاً: " نتيجة لذلك, يجب على طاقم آخر أن يترك عملهم لتلبية متطلبات الخدمة".
تواصل باستخدام الكلمات ولغة الجسد (حركات الجسد)
وطريقة الكلام ونبرة الصوت لتبين لهم أن قصدك من



التغذية الراجعة هي المساعدة. فالهدف من التغذية الراجعة
هي الدعم والإرشاد للأداء لضمان النجاح للموظف.
أمثلة:
يمكن اعتبار المنهج السلوكي للتغذية الراجعة قيّماً عندما
يصف الأداء الذي يحتاج للتحسين, وذلك لأن الموظف
يتعلم تغيير سلوكٍ محدد بدلاً من تلقي تعليقات عامة ولا تفيد
ولا تعطي معلومات. قارن التصريحات التالية:
1. لم يكن هذا بأحسن عمل لك.
2. لقد أنهيت هذا المشروع بتأخير ثلاثة أسابيع عن الوقت المتوقع الأصلي ماذا تحتاج للتسليم في الوقت المحدد في المستقبل؟
التصريح الأول مُبهم ولا يبين للموظف المشكلة المحددة في الأداء. بينما التصريح الثاني يبين للموظف الموقف بشكل كامل وماذا يحتاج ليتحسن وأهمية تطوير الأداء. وتشمل أيضاً دعمه لتحسين الأداء في المستقبل.






تكون التغذية الراجعة السلوكية قيمة عندما تقدمها للأداء الناجح. قارن التصريحات التالية:
1. عمل رائع!
2. كل فرد في الفريق يقدر الطريقة التي سهلت بها هذا الاجتماع. لقد عرفت المناطق التي لم تكن واضحة لنا, ولخصت الأفكار المهمة لمساعدتنا في إكمال الموضوع, وبقيت رغم ذلك على الحياد. والنتيجة كانت أننا استطعنا اتخاذ القرار اليوم بدلاً من تعليق التفاصيل لأسبوع آخر.
عندما تقدم التغذية الراجعة للأداء الناجح بأسلوب سلوكي محدد, عندها سيعرف الموظف أي سلوك سيستمر فيه أو يكرره.

يفضل أن تتم التغذية الراجعة للأداء الذي يحتاج للتحسين سراً وذلك تجنباً للإحراج الذي قد يتعرض له الموظف. ومن جهة أخرى يشعر بعض الأشخاص بالإحراج عندما تتم التغذية الراجعة حول الأداء الناجح أمام الآخرين. ولهذا ستكون التغذية الراجعة أكثر تأثيراً إذا كنت تعلم وتحترم أفضليات موظفيك.

لاحظ أن أي شيء تسجله أو تفعله لحفظ أداء الموظف يجب أن يكون ضم مصطلحات سلوكية. تجنب التصريحات التي قد تتضمن أحكاماً موضوعية أو إجحاف لشخصية الموظف أو دوافعه. شجع موظفيك بإبقاء سجلات لإنجازاتهم.

يجب على مدير الأداء والموظف أن يتبادلا معلومات الأداء خلال دورة المراجعة. خذ ما تحتاجه من الوقت خلال هذه النقاشات لمناقشة الإنجازات, والحاجة للمزيد من التدريب, وأية مشكلات أخرى أو اهتمامات أخرى.
قم بترتيب اجتماعات إن وجدت مشكلات في الأداء وذلك على فترات متتالية من أجل تزويد التغذية الراجعة للأداء. سيؤكد هذا التصرف أنك تحدد المشكلات بسرعة وتتبنى حلى المشكلة التي تظهر بين مدير الأداء والموظف.

تقييم الأداء
تعد عملية تقييم الأداء عملية تخمين, تلخيص, وتطوير أداء الموظف في عمله. يجب أن يستلم كل موظف في وظيفة معينة تقييماً مكتوباً للأداء سنوياً على الأقل باستخدام نموذج تقييم الأداء الملائم.

ويجب أي يسبق كتابة التقييم اجتماعاً مع الموظف, وذلك للتزويد بالفرصة للفهم المتبادل حول عملية تقييم. يوجد لدى الموظف الخيار بان يسلّم تقييماً ذاتياً والذي سيعد ضمن مسار تطوير التقييم.

عملية تقييم الأداء هي عبارة عن تلخيص, تقييم, وتطوير أداء الموظف في عمله. يجب أن تقدم إدارة الأداء إن أرادت أن تكون فاعلة وبناء كل الجهود اللازمة الحصول على معلومات موضوعية بقدر الإمكان صل أداء الموظف.





والخطوات التالية هي خطوات مهمة لعملية تقييم الأداء:

التحضـير
يستغرق عادة تقييم الأداء لعمل موظف ما سنة واحدة تبدأ من نهاية فترة الاختبار أو قبل دورة الجدارة. ولذلك يجب البدء بالتحضير للتقييم قبل ذلك الموعد, وتشمل عملية التحضير المراجعة وجمع المعلومات, وعقد لقاء أولي مع الموظف, وتحضير الموظف لتقييم ذاتي. ونقترح هنا الخطوات التالية:
1. قبل الاجتماع بالموظف, راجع وصف عمله. راجع ملاحظاتك والتقييم السابق للأداء. احصل على التغذية الراجعة للأداء من الأشخاص الذين عمل الموظف معهم سابقاً (بما في ذلك التقارير المباشرة إن كانت متوفرة). حدد وكن جاهزاً بأية معلومات داعمة.
إذا قام الموظف بتقديم تقارير لأكثر من مدير أداء خلال
دورة المراجعة فإنه من الملائم أن تستشير مدراء الأداء
الآخرين عن المعلومات لكي تضيفها للتقييم. قبل أن تضع
أية معلومة في التقييم تشير إلى وجود مشكلة ما في
الأداء, اسأل مدير الأداء السابق إن كان قد ناقشها مع
الموظف أم لا.
2. أعطِ الموظف (تنبيه) مسبق قبل تقييم الأداء حتى يتمكن من المراجعة والتحضير.
3. أقم اجتماعاً مع الموظف ولكن أبقه سرياً. يجب أن يتم اللقاء الأول بالموظف قبل أن تكتب أو ترسل التقييم الرسمي للأداء.
وضح خلال هذا الاجتماع ما الذي سيحدث خلال عملية التقييم وراجع شكل نموذج تقييم الأداء الذي تستخدمه. قم بذلك حتى وإن كنت قد قيّمت أداء الموظف في الماضي. راجع مع الموظف فرص عمله. ناقش وقرر الأعمال المهمة والأدوات الاستراتيجية (التي تعد من مسؤوليات الموظف) التي يجب تقييمها خلال هذه الفترة. قد لا تكون بعض هذه المهام ذات دور مهم لدى الموظف خلال فترة التقييم وبذلك لا يكون التقييم لهذه الأمور ضرورياً أو بتلك الأهمية.
4. أنهي الاجتماع بتحديد موعد لاجتماع آخر. اطلب من الموظف
تحضير تقييماً مكتوباً. قد يستخدم التقييم الذاتي كأساس للمناقشة
خلال عملية التقييم الرسمية, لديك الخيار الأول أن تستلم التقييم
الذاتي وهو أن تستلم التقييم الذاتي في وقت مراجعة مسودتك مع
الموظف وذلك بهدف المقارنة, وبعد مناقشتها مع الموظف, يمكنك
أن تستخدم دائرتك. تعد عملية التقييم الذاتي أداة قيّمة لأنه من خلالها يتم الكشف عن رأي الموظف حول أدائه, كما أنه يساعد في التعرف على الاهتمامات المتعلقة بأهداف وأوليات تطوير المهنة.

الكتـابة
تشمل مرحلة كتابة تقييم الأداء إكمال التعبئة لنماذج تقييم الأداء التي تستخدمها, وكتابة التعليقات المساندة. اعتمد في كتابة تقييم الأداء, ولكل وظيفة ضرورية, أو مهمة, أو هدف سنوي أو استراتيجي يجب تقييمها على ثلاثة أسئلة:
1. ما هي درجة المقارنة بين مستوى الأداء ومعايير الأداء لهذه الوظيفة أو المهمة أو الهدف؟
2. كيف تعزز مستوى الأداء؟ ماذا كان الموظف يعمل؟ ماذا تظهر التقارير التحليلية أو نتائج العمل؟
3. ما هي النتائج؟ وما هي تأثيرات الأداء؟

التسليـــم
يساهم تخطيط اجتماع تقييم الأداء في نجاح العملية. ونطرح هنا بعض الإرشادات التي ستساعدك في تحقيق الأهداف للاجتماع الرسمي لتقييم الأداء.
• راجع تقييمك لأداء الموظف قبل الاجتماع. راجع ملاحظاتك حول السنة الماضية والدليل الذي يسند النسبة التي قدمتها.
• خطط لمناقشتك. تشتمل المناقشة على:
- مراجعة, مناقشة, والتركيز على الفهم للوظائف المهمة الموجودة في وصف العمل, الأهداف السنوية ومعايير أداء العمل.
- التعرف على نقاط القوة والإنجازات.
- التشديد على الوظائف التي تحتاج لتطوير وتأسيس اتفاقيات حول كيفية تحقيق هذه التحسينات.
- تحديد المناطق التي تحتاج إلى التعليم والتدريب وأية فرص للتطوير واستراتيجية تطوير المهارات, والمعرفة والقدرات. ناقش عملية الفهم والموافقة على الخطوات التي سيتخذها الموظف لتحقيق تطور ذاتي في الأهداف, وأيضاً كيف ستساعده أنت أو الدائرة.

• خطط لمقابلة الموظف بشكل شخصي.
• راجع معه بحذر عند اللقاء تقييمه الذاتي وناقش أماكن الاتفاق والخلاف.
• راجع مسودتك لنموذج تقييم الأداء والتعليقات المساندة مع الموظف. ناقش نقاط قوة الموظف أولاً بالتفصيل في كل نقطة. هذا سيدخل نبرة إيجابية للبدء بالنقاش.
تحدث عن نقاط تمت مناقشتها سابقاً وتحتاج لتحسين. اطلب من الموظف تقديم أية اقتراحات حول كيفية تطويره للأداء. قدّم آراءك واقتراحاتك للتحسين أيضاً.
وانتبه إن ظهر أي شيء في تقييم لموظف الذاتي قد يلقي بالضوء على تقييمك, وكن مستعداً لتعديل اقتراحاتك إن كان ذلك مناسباً.
• أظهر اهتمامك لتقدم موظفك ورغبتك في إكمال المناقشة في أي وقت لاحق. أنهي الاقتراحات بعد أن تنتهي من الحديث عن جميع النقاط ويمكن للموظف أن يقدم معلوماته.

إن كنت ستقوم ببعض التغيرات, ناقش هذه التغييرات واتفق على موعد تكون فيه المسودة النهائية جاهزة ويتم التوقيع على التقييم.

الإنتـاج:
يجب أن يُعطى نسخة من تقييم الأداء النهائي للموظف لوضعه في سجله. ويمكنه أن يستخدمه كإرشاد لتحسين الأداء ولتطوير الخبرات.

من المفترض أن تكون وظيفة عملية تقييم الأداء هي تكسير الحواجز والصعوبات والتوجه نحو الاتصال المفتوح, وخلق جو يسمح المضي في نقاشات الأداء. يناقش مدير الأداء خلال فترة المراجعة الجديدة أداء الموظف على أسس متغيرة حتى وقت التقييم الكتابي القادم. هذا الاتصال هو جزء من عملية المضي في الملاحظة والتغذية الراجعة.
وبمرور الوقت في كتابة تقييم الأداء سيتكون لديك المصادر التي تحتاجها لتأدية عمل فاعل. وسوف يكون لديك وصف للعمل واضح وصحيح ومعايير للأداء في مكانها. وبذلك ستكون لديك أسس مساندة لتقييم نفسك بنفسك. ستكون أيضاً قد وثقت أداء الموظف معطياً تغذية راجعة وواضحة حول الأداء خلال فترة التقييم بأكملها. وستوفر الموظف بفرص تحسين الأداء عند الحاجة. لن يكون هناك أية مفاجآت بشأن مشكلات الأداء, ففي وقت تقييم الأداء سنناقش مع الموظف ما ستتضمنه العملية وعندها سوف تتطلب معلومات الموظف.