المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : دور القيادة في بناء الفريق *



بن نزار
26-Oct-2006, 02:50
دور القيادة في بناء الفريق *

إذا كنت ترغب في بناء فريق عمل فعال داخل قسمك, فعليك أن تتبع أسلوب الإدارة الذي يؤدي إلى مشاركة أكبر جانب من مرءوسيك في اتخاذ القرارات, وإنجاز المهام. ما مدى قبولك لفكرة اشتراك مرءوسيك في القيادة؟ لإجابة هذا السؤال, أكمل التقييم الذاتي التالي, والذي سوف يوضح لك فرص تحقيق مشاركة أكبر مرءوسيك عن طريق تغيير أسلوبك في الإدارة.

التقييم الذاتي لمهارة القيادة

ضع علامة أمام الجمل التي تعكس الجملة أسلوبك الغالب حالياً في الإدارة. إذا كانت الجملة لا تعكس أسلوبك, فاترك مربع العلامات فارغاً.
1. أجعل الموظفين يشتركون بانتظام في صنع القرارات الخاصة ببعض الأمور التي تؤثر فيهم, وفي مقدرتهم على إنجاز أعمالهم بصورة جيدة.
2. أحرص على التأكد من وجود تدفق مستمر للمعلومات من أعلى إلى أسفل, ومن أسفل إلى أعلى في نفس الوقت.
3. أتعامل مع مرءوسي كشركاء وكموارد.
4. أشجع جميع الحاضرين في الاجتماعات على المشاركة الكاملة في المناقشات, ومن ثم الوصول إلى قرار بالإجماع.
5. عندما نبحث عن حلول للمشاكل داخل الإدارة, أشجع الموظفين على البحث عن بدائل أفضل لأي موقف قائم في الوقت الحالي, وأثبط محاولات اللوم أو التخلي عن المسؤولية في مواجهة المشكلة.
6. عندما يعطيني الموظفون تقييماتهم حول إدارتي للعمل, أخبرهم كم أقدر لهم صراحتهم رغم ما قد يسببه لي ما يقولونه من ضيق.
7. اعتقد أن الصراع والاختلاف ضروريان في مجموعة عمل فعالة, ونشطة.
8. أكافئ الموظفين الذين يبحثون عن وسائل لزيادة فاعليتهم وفاعلية الآخرين أيضاً.
9. لا أشعر بالنقص كمدير عندما أفوض قدراً من مسؤولياتي أو سلطتي لأحد الموظفين, أو عندما أشرك مرءوسي في صنع القرار, أو عندما أسمح لهم باتباع طرقهم الخاصة في إنجاز أعمالهم, ما دامت هذه الطرق تفي بمستويات الأداء التي أريدها.
10. أعتقد أن الموظفين سوف يلزمون أنفسهم بتحقيق أهدافي وأهداف الإدارة, ما داموا يرون أن هناك فرصة لتحقيق أهدافهم الشخصية والحصول بذلك على الرضا.
11. أشرك المرءوسين فيما لدي من معلومات عن الشركة, وسياساتها وخططها, فيما عدا المعلومات السرية الخاصة بشؤون الإدارة العليا.
12. أعتقد أن معظم أعضاء المجموعة يعملون بدافع الرغبة في تنمية مهاراتهم وكفاءاتهم.
13. عندما أرى أي نماذج للتعاون بين الموظفين, أحاول العثور على طريقة ما لتوضيح معرفتي لذلك وتقديري له.
14. عندما يجب الحصول على موافقة الموظفين على سياسات أو قواعد عمل جديدة صادرة من الإدارة العليا, أستخدم مهارات التأثير والإقناع.
15. يدرك الموظفون في قسمي أنهم سوف يكافؤون على الأداء الجيد.
16. أعتقد أنه كلما زاد اشتراك الأعضاء في تحديد الأهداف, زاد التزامهم بتحقيقها.
17. حتى في حالة اضطراري لفرض تغييرات معينة تم إقرارها من الإدارة العليا, أحاول التأكد من إدراك الموظفين للأساس المنطقي وراء هذه التغييرات, وبالرغم من عدم قدرتي على إبدالها, فإنني أستمع بحرص إلى رد فعل المرءوسين تجاهها.
18. أعتقد أن أعضاء مجموعتي يعتبرون أن زيادة المسؤولية مكافأة على ما سبق من الأداء الجيد, وفي نفس الوقت وسيلة للنمو والتقدم.
19. أحاول التأكد من أن انتقادي لأداء أحد المرءوسين, يعتبر دليلاً على رغبتي في مساعدة هذا الشخص, ليصبح أكثر كفاءة ويحقق نتائج أفضل يريدها كل منا.
20. أداوم على استخدام المكافآت المالية والمعنوية لتكريم الموظفين الذين حققوا أهدافي, وحافظوا على مستويات الأداء التي أريدها.
21. أعطي تقييمات للأداء, كوسيلة لتحسين فاعلية الموظفين.



تحليل الشخص
تصف هذه العبارات أسلوباً للإدارة المشتركة يتم فيه اشتراك الموظفين في القيادة. كلما زاد عدد العبارات التي ترى أنها تعكس أسلوبك الغالب (وليس العرضي), زاد حجم الإسهام الذي تستطيع القيام به لبناء فريق عمل فعّال داخل إدارتك.

خطوات نحو التحسين
قد يعطي هذا التقييم الذاتي بعض الاقتراحات حول خطوات محددة تستطيع القيام بها لخلق جو أكبر من المشاركة بين موظفيك, أو المجموعة التي تشرف عليها. هذا هو الوقت المناسب لك للتفكير في هذه الخطوات تحديداً.

صنع القرار
فيما يلي بعض الأفكار الأولية لمساعدتك في تطوير خطة عمل خاصة بك في مجالات وظيفية مهمة.

تجميع أعضاء المجموعة
كيف يمكنك تجميع هؤلاء الموظفين والموارد معاً لصنع قرار جماعي؟ هل هو بالإجماع؟ ومتى؟ كيف تستطيع طرح الموضوع بطريقة لا تجعلك تهمل آراء ذات قيمة؟ على سبيل المثال, إذا كنت تواجه منافسة شديدة في الأسعار في المنطقة الشرقية, فيجب أن تتجنب الأسئلة غير الضرورية, مثل, كيف يمكننا إحضار منتجاتنا إلى المنطقة الشرقية مع الحفاظ على أسعارنا التنافسية؟ وقد يكون الخيار الذي أهملته هنا هو إمكانية تصنيع المنتجات في المنطقة الشرقية. يمكنك بدلاً من ذلك طرح السؤال بالطريقة التالية, كيف نستطيع تسويق منتجاتنا في المنقطة الشرقية ونحتفظ بتنافسيتنا وربحيتنا؟ في الواقع, قد تجد أنك غير قادر على ذلك.

توصيل المعلومات
هل لديك معلومات عن الشركة قد تثير الاهتمام لدى أعضاء فريقك, ولم تنقلها إليهم؟ هل توجد في مجموعتك مجالات, ووظائف ليست لديك عنها معرفة كاملة حتى الآن؟ هل هناك أي تغييرات وشيكة داخل الشركة ينبغي أعضاء مجموعتك معرفتها؟ إذا كان هذا صحيحاً, فكيف ستشرح لهم هذه التغيرات؟ كيف يمكنك إقناع موظفيك بقبول هذه التغيرات, أو إقناعهم بإمكانية أن يستفيدوا منها؟ هل ترحب بالتقييم من موظفيك وتستمع إليهم بفعالية, وتجعلهم يعرفون أنك قد استمعت إليهم؟ ثم تشكرهم على تقييمهم لك؟ هل يوجد بين موظفيك من يجب عليك انتقاده بسبب قصور الأداء؟ وإذا كان هذا صحيحاً, فكيف يمكنك صياغة انتقادك له بطريقة تقنعه بأنك تريد المساعدة في زيادة الفاعلية؟

ما الموضوعات المهمة التي تواجهها, وتتطلب منك الاهتمام أو الحل؟
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------


مَن من مرءوسيك قد تؤثر هذه القرارات عليه؟
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------
مَن مِن مرءوسيك لديه الخبرة والمعرفة, أو أي موارد أخرى, قد تساهم في صنع قرار فعّال, بالرغم من عدم ارتباطه مباشرة بالموضوع, وعدم تأثره بالقرار؟
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------

وضع الهدف
هل تجتمع بموظفيك دورياً وبانتظام, وتشرح لهم ما تتوقعه منهم بشأن تحقيق أهدافك؟ هل تدعو الأعضاء – متى أمكن ذلك – إلى مساعدتك في تحديد الأهداف؟ هل تحرص على الحصول منهم على التقييم حول ما إذا كانوا يرون أهدافك واقعية أم لا؟ هل تعطيهم تقييماً دورياً عن مدى فعاليتهم في التقدم نحو الأهداف؟ هل تساعد مجموعاتك – اللجان, والمجموعات ذات المهام المحددة, وفرق المشروعات – على تحديد الأهداف كمجموعة؟

اختر أحد الموضوعات التي ترغب المجموعة في اتخاذ قرار فيه, واكتبه مع الحرص على عدم تجاهل أي خيارات, بدون ضرورة لذلك؟
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------
ما القيود – مثل المال, والعمالة, والوقت – التي يحتاج أعضاء فريقك إلى معرفتها قبل البدء في استكشاف الخيارات؟
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------

باستخدام نموذج خطة العمل السابق, جرب بعض الخطوات الأخرى التي يمكنك اتخاذها مثل, تسجيل الأعضاء المشتركين ( إما هؤلاء الذين سيتأثرون بالقرار, وإما الذين يمثلون الموارد) والموضوعات وخطوات العمل, وما إلى ذلك.
---------------------------------------------
---------------------------------------------
---------------------------------------------

التفويض
ما الذي تفعله الآن ويستطيع واحد أو أكثر من مرءوسيك القيام به؟ إذا كانت بعض المهمات أكثر تعقيداً من أن يقوم بها فرد واحد من مرءوسيك, فهل تستطيع تشكيل مجموعة للقيام بها؟ ما نوعية المهام أو الوظائف التي يمكنك تفويضها لمرءوسيك, بحيث يعتبرونها فرصاً للنمو والتقدم؟ وما المسؤوليات التي تفوض فيها موظفين بعينهم, ويرون أنها مكافأة على أدائهم مرتفع المستوى؟

منح المكافآت
هل تداوم على مكافأة موظفيك عندما يؤدون كما كنت تتوقع منهم؟ هل توضح لهم أنك تكافئ الإنجازات الفردية التي تسهم في نجاح المجموعة ككل, مثل التعاون والمساندة ومتابعة الزملاء ما إلى ذلك؟ عندما تنجز أحد مجموعات قسمك عملها فهل تكافئ الأعضاء على مساهماتهم في نجاح المجموعة ؟ هل يدرك كل موظفيك أنهم سيكافئون على الدوام حين يقدمون أداءً جيداً ومشرفاً؟

أسئلة لمساعدتك في تحديد خطة العمل
ما الذي يمكنك, لكنك لا تقوم به الآن, أو تقوم به ولكن بطريقة أقل من مقدرتك على ذلك؟
من الذي سوف يتأثر؟
من الذين يمكنهم أن يصبحوا موارد لك ولزملائهم في العمل؟
كيف ومتى تبدأ العمل الذي يجب عليك القيام به؟

قائد الفريق يسهل عمل المجموعة
إذا كنت مديراً فإنك معتاد على أداء الأدوار التقليدية للرئيس, فأنت تخطط وتوجه وتكلف المهام وتسيطر وترشد وتنظم. وأنت تعرف كل هذه الأدوار جيداً, ولكنك قد تكون أقل دارية بدورك في تسهيل عمل المجموعة. تسهيل عمل المجموعة هو ما يعنيه التعبير بالضبط, وهو أنك تسهل على المجموعة القيام بعملها, والاهتمام يقع بالطبع على المجموعة, فأنت تقلل من دورك كمدير إلى مجرد مسهل, لأن المجموعة تصبح هي الكيان الأكثر أهمية.





يكون تغيير الدور الإداري صعباً أحياناً على المديرين. إنهم يعتقدون أنهم يتنازلون عن امتيازاتهم الإدارية. كما أنهم قد ينظرون إلى المجموعة بتشكك, كما لو أن بإمكان المجموعة – في هذه الحالة – أن تصبح منافساً للمدير, لكنه موقف عطاء وأخذ: فأنت كمدير تتنازل عن شيء صغير لتحصل على شيء أكبر كثيراً, فالفريق المتطور الفعال يستطيع إعطاءك إنتاجية أعلى, ونتائج متميزة للغاية. وبذلك يصل الفريق إلى المجد ولكنك تناله أيضاً, لامتلاكك الحكمة والمهارة التي تدفع الفريق إلى مستوى أعلى من الفاعلية.

إنك بقيامك بدور المسهل, لا تتنازل عن السيطرة كما يخشى بعض المديرين, فأنت موجود كجزء من الأحداث, ويمكنك التدخل عندما تبدأ المجموعة في الانحراف, أو في تجاوز أي سلطة أو تفويض قد أعطيته لها. لكن إذا كنت تشعر بالارتياح بأداء دور المسهل أكثر من دورك كمدير أو محرك أساسي, فإن النتيجة غالباً ما ستكون فريقاً ناضجاً كفء, يمكن الاعتماد عليه ويشعر أعضاؤه بالتفوق والانتماء, ويكتشفون داخل أنفسهم قوى دافعة عظيمة.

توجد نتائج كبيرة سوف يتسبب فيها عدم القيام بدور المسَّهل: قد تصبح أنت وفريقك مجموعة مختلة الوظائف, وإليك ما يمكن توقعه:
يؤدي الجهل أو قلة الالتزام بالأهداف الموضوعة إلى انخفاض الأداء.
تصبح المكافآت بدون قيمة أو قليلة الحفز, حيث يعتقدون الموظفون أنها تعتمد على عوامل ذاتية, وعلى الميول والتفضيل الذاتي.
يتجنب الأعضاء تقديم المساعدة غير المطلوبة من الآخرين, ويتعاملون بمنطق " هذا من شأنك أنت".
قلة الإسهام بالأفكار والمقترحات لتحسين أداء المجموعة, لأن الموظفين يقولون " وما الفائدة؟ من يستمع إليّ؟"
تفرض القرارات بأغلبية التصويت, وغالباً ما تتخذ بدون دراسة كاملة للاختيارات والظروف المحيطة, وكثيراً ما تحتاج إلى التعديل, أو إعادة النظر.
تبني الصراعات جدراناً بين الموظفين, أو بين المجموعات الفرعية, وبذلك يصبح التعاون صعباً أو غائباً تماماً.
المنافسة عنيفة, والموظفون لديهم الاستعداد أحياناً لتحقيق تفوقهم الشخصي على أكتاف زملائهم.

أسئلة لاختبار دورك في تسهيل عمل المجموعة:
أقبل حقيقة أن مسئوليتي الرئيسية هي مساعدة المجموعة على بلوغ أهدافها وليست قيادة المجموعة.
أدرك أن المجموعة قد تحقق أهدافها بطرق ووسائل مختلفة عن تلك التي قد أختارها أنا, إذا ما أعطيت لها المسؤولية والسلطة.
أعرف أن المجموعة قد ترتكب بعض الأخطاء, لكنني أعرف أيضاً أنه يجب إعطاء المجموعة قدراً من الحرية لارتكاب الأخطاء, ومن ثم التعلم من هذه الأخطاء.
من المهم تشجيع الفريق على التعامل مع الصراعات بين الأعضاء بطريقته الخاصة وبدون تدخل مبكر من جانبي.
أدرك أن المجموعة يجب أن تتوصل بنفسها إلى الحلول عند مواجهة المشاكل, وأن فرض الحل الذي اختاره عليها, قد يكون ضاراً بفاعلية المجموعة في الوقت الذي تسعى فيه لإثبات جهدها.
عندما أجد وسائل أعتقد أنها ستؤدي إلى تحسين طريقة عمل المجموعة, أدرك أنني يجب أن أعرض النصيحة في صورة اقتراحات تضعها المجموعة في الاعتبار.
يجب أن أكون صبوراً على اختلاف الأعضاء معي, حول جدوى ما تقوم به نصائحي في تسهيل عمل المجموعة.
أذكر نفسي أن التأكيد على السلوكيات والتأثيرات الإيجابية في المجموعة يكون أفضل في معظم الأحوال من النقد المتكرر لأخطاء المجموعة وعثراتها.
عندما أختلف بشدة مع الآراء المطروحة في المجموعة, أحرص على إعطاء المجموعة وقتاً واهتماماً كافيين, لأؤكد لهم استيعابي للأفكار التي يطرحونها.
يحتمل أن تكون عملية المعالجة الجماعية التي يقوم بها أعضاء الفريق فرصة أفضل للتعلم, مما قد يمكنني قوله عن العملية.
أدرك أن تفاعلي مع أعضاء الفريق يمثل لهم نموذجاً يحتذى.
من المفيد لأعضاء المجموعة أن أنقل لهم بصورة دورية ما حققوه من تقدم وإنجاز.
عندما أجد أداء فعالاً, فأنا أعرف أن إشارتي إلى هذا الأداء, والثناء عليه قد يكون له أثر قوي في تحفيز أعضاء الفريق.
أنا مدرك تماماً أن تعبيرات الوجه, ولغة الجسد والإشارات, يمكن أن تنقل رسائل سلبية إلى أعضاء المجموعة.
إحدى أفضل المكافآت التي يمكنني منحها لأعضاء المجموعة, هي الثناء على تقدم المجموعة, وإنجازاتها لدى الإدارة العليا.
يعمل الأعضاء غالباً بكم غير كافٍ من المعرفة بمعايير وأهداف العمل, حتى إنهم أحياناً يفترضون أهدافاً ومعايير غير صحيحة.
يبحث الأعضاء عن النفوذ لبناء مجموعات فرعية ذات تأثير, وهذا لا يساهم بشيء في نجاح العمل الكلي للمجموعة.
المعنويات منخفضة أو غائبة.
يوجد اعتقاد سائد بـ أنك تعمل ما يجب عليك عمله, فقط لتجنب اللوم.
توجد مجموعات غير رسمية من الموظفين, للوقوف في وجه أهداف الإدارة.

العلاقات داخل المجموعة
يجب عليك كقائد فريق, أن تقوم بدور حلقة الوصل مع مجموعات أخرى خارج فريقك, سواء كانت على نفس المستوى أم أعلى. إن آخر ما تريده في العالم هو خلق المنافسة مع المجموعات الأخرى, أو خلق الشك عند الإدارة العليا فيما يقوم به فريقك الناجح. وما تريده حقاً هو ثقة أعضاء فريقك في أنك سوف تخدم مصالحهم. وهذه بعض الاقتراحات القليلة.

شراك يجب تجنبها:
عدم الإفراط في المديح أو الدعاية: أعط الثقة لمن يستحقها, ولكن احذر أن تبدو كمن يستغل الفريق للوصول إلى مجد شخصي. دع الآخرين يعرفون ما يقوم به الفريق وما تم إنجازه بالفعل. أبق الإدارة على علم بالتقدم الذي يحرزه الفريق, إذا حقق الفريق إنجازاً متميزاً بطريقة مخالفة للأعراف, فيجب ألا تسكت على ذلك, لكن اجعل الدعاية محصورة فيما يمكنك نقله بموضوعية. حافظ على التوافق مع ثقافة شركتك وسيرشدك هذا إلى المدى الذي يمكنك الإعلان عنه بدون خلق رد فعل مضاد.
لا تكن القناة الوحيدة للإدارة العليا: نتفق على أنه نقل التقارير إلى الإدارة العليا, ونقل قرارات وسياسات الإدارة العليا الفعلية إلى المجموعة من وظائفك الرئيسية. ولكن أشرك المجموعة في مسؤولياتك. اجعل المجموعة تعد تقارير تقدم العمل لتقديمها للمستويات العليا, وادع الإدارة العليا للاجتماع مع الفريق ككل.
احرص على وجود التعاون داخل الفريق: يمكن أن تصبح العلاقات في المجموعة على درجة من الحميمية أيضاً. وضح لأعضاء الفريق أنك تقدر لهم تعاونهم مع أعضاء الأقسام, والفرق الأخرى. فلا يجب أن يكون هناك منطق " نحن في مقابل هم " في تعاملاتهم مع أعضاء آخرين بالشركة. يمكنك أيضاً البحث عن بعض الفرص لعرض موارد فريقك على وحدات عاملة أخرى.

أحياناً قد تضطر إلى حماية الفريق من التدخل الخارجي. فأعضاء الإدارة العليا أو أعضاء إدارات أخرى سوف يجتمعون مع بعض أعضاء فريقك للحصول على المعلومات أو لطلب القيام بمهام محددة. فيجب أن تكون مستعداً للتأثير على هؤلاء المتدخلين, بأنه من حقل التدخل فيما يحدث بصفتك قائد الفريق. أخبر أعضاء فريقك أن يرجعوا إليك بالأسئلة, والاستفسارات إذا اقترب منهم من ليس له الحق في ذلك على الإطلاق.







دليل تدريبي حول إدارة الأداء
الجزء الثاني

الملاحظة والتغذية الراجعة
يجب أن تكون ملاحظة الأداء وتوفير التغذية الراجعة حولها عملاً روتينياً لعملية إدارة الأداء. يجب أن تعتمد التغذية الراجعة على العمل المراقب أو التصرفات المتعلقة بها أو الأعمال أو البيانات والنتائج. ويطلق على هذه التغذية الراجعة السلوكية. وتساعد التغذية الراجعة الفاعلة الموظف على القيام بأداء جيد, وتطوير مهارات جديدة وتحسين الأداء متى كان ذلك ضرورياً.

يجب أن تكون مراقبة أداء الموظفين وتوفير التغذية الراجعة حول ما تراه عملاً روتينياً وجزءاً من الطريقة التي تدير بها الموظفين. وتكون التغذية الراجعة فعّالة أكثر في دعم وتحسين أداء العمل عندما يكون لدى الموظف الثقة الكافية في أسس تلك التغذية الراجعة. وبالنسبة لك كمدير للأداء سوف تكون لديك ثقة أكبر عندما تقدم تغذية راجعة قائمة على معلومات يمكنك دعمها.

مراقبة أداء الموظفين
تتضمن المراقبة من منطلق إدارة الأداء حقائق معينة وأحداث أو تصرفات متعلقة لعمل الأداء ونتائجه. وتعد الملاحظات والمعلومات الأساسية التي تبنى عليها التغذية الراجعة الفاعلة للأداء. والهدف من مراقبة سلوك الموظفين ونتائج أداء العمل هو التعريف بها ووصفها وذلك من أجل مساعدة الموظف لكي يكون ناجحاً ويستمر في تطوير مهاراته ومعرفته.

تؤثر التغذية الراجعة التي تعتمد على ملاحظة أو المعلومات المدققة بشكل أكبر على سلوك الموظف من التغذية الراجعة التي لا يمكن دعمها بمعلومات أولية. لا يمكن مراقبة الموظفين أثناء عملهم دائماً, ولكن يجب عليك أن تحدد أوقات معينة تراقب فيها أداءهم خلال يوم العمل. وبهذه الطريقة يمكنك أن توفر فرصاً تفهم من خلالها ما يفعله الموظف, والتحدث معه وتلقي المعلومات الراجعة منه, وبهذا يمكنك أن ترى الموظفون يؤدون واجبهم بأفضل طريقة ويعرفون الطرق التي من خلالها يمكنهم أن يحسنوا أداءهم.

عندما لا تتمكن من التواجد لمراقبة الأداء
عندما لا تتمكن من التواجد لمراقبة أداء الموظفين, تأكد من وجود عمليات بديلة تستطيع من خلالها أن تعلم ماذا يفعل الموظف. ولكن يجب أن تكون هذه العمليات مفتوحة, عادلة, ويفهمها الجميع. وقد تشمل الخيارات للحصول على معلومات حول الأداء أثناء غيابك الأمور التالية وذلك على سبيل المثال وليس الحصر:
• تقييم عمل الموظف وما ينتجه.
• الالتقاء الروتيني بالموظف على أن يشتمل على نقاشات حول الأداء.
• المراجعة الدورية ومناقشة الموظف حول معايير الأداء لوظيفته وتوقعاتك.
• اطلب من الموظف تقديم تقارير دورية وشاركهم في مناقشاتها.
• الحصول على المعلومات (التغذية الراجعة) من الفئات المستهدفة
وإن أمكن بالكتابة.
• قم بعمل بعض المكالمات الهاتفية أو التفقدات الصغيرة.
• اطلب من شخص ملائم يتواجد يومياً ليعمل كقائد للعمل أو
إعطاء ذلك الشخص الصلاحية ليعمل بدلاً عنك وتأكد من
استيعاب الجميع لدور ذلك الموظف.
• اعمل نقاط تفقدية روتينية للموظف خلال عمله.
• اطلب تقييمات سرية حول أداء الموظفين من مسؤوليهم (أو التقرير مباشر من المراقبين). يجب أن تفهم هذه العملية بشكل واضح من الجميع وتطبق بالتالي على الجميع بالعدل.

التغذية الراجعة السلوكية
يمكن تعريف التغذية الراجعة على أنها " معلومات حول سلوك سابق, نُقلت إلى الحاضر, والتي قد تؤثر في السلوك المستقبلي".

تعد التغذية الراجعة مؤثرة. قم بتزويد الراجعة حول الأداء بشكل دائم خلال فترة تقييم الأداء. فعندما يستلم الموظف التغذية الراجعة والتي تكون محددة ومؤقتة سيعرف ما هو متوقع منه, وبالتالي سيستمر في نجاح أدائه وتحسين عملهم عند الضرورة.

تختلف التغذية الراجعة التي تصف السلوك والحقائق المراقبة عن التغذية الراجعة التي تقيم الشخص بناءً على الافتراضات والمقابلات والعموميات والأحكام حول ما هو معنى الحقائق أو السلوك. قارن البيانات التالية:
1. لقد كان ذلك التقرير ضعيفاً جداً. أتمنى لو أنك قمت بعمل أفضل.
2. لم تكتب تقريرك حسب معيار الممارسة وقد كانت المحتويات تعتمد على معلومات قد مضى عليها عام.
لاحظ في التصريح الأول, أصدر المتحدث حكماً على الموظف بأنه غير ملتزم, ووصف التقرير بأنه ضعيف كانت بمثابة تقييم غير مفيد. أما التصريح الثاني فهو يدل الموظف على ما يحتاجه بالتحديد ليتحسن دون الحكم على شخصيته أو الدوافع لديه. فأداء الموظف يمكن أن يتحسن إن طلبت منه أن يقوم بعمله بطريقة مختلفة بدلاً من أن تطلب منه أن يكون شخصاً مختلفاً. الأفراد عادةً يتحولون لمرحلة الدفاع عندما يشعرون بأنهم قد قُيّموا بطريقة ما, ولكنهم يتقبلون بشكل أكبر التغذية الراجعة عندما تكون سلوكية.

تتكون التغذية الراجعة السلوكية من تصريحات حول المراقبة أو الملاحظة للسلوك المتعلق بمعايير الأداء. إن لم يفهم الموظف توقعاتك أو معاييرك, أرسل له رسائل واضحة تبين هذه التوقعات والمعايير وشدد على ضرورة الفهم, وبعدها أعط الموظف فرصة ليحسن أداءه وبالتالي يطبق هذه المعايير.

إرشادات حول إعطاء تغذية راجعة سلوكية:
1. يجب أن ترتكز التغذية الراجعة السلوكية على معلومات وبيانات محددة وقابلة للملاحظة والمراقبة, ويجب أن تعلق على الحدث أو السلوك بأقرب ما يمكن مثال: لاحظت أنك وصلت يوم الاثنين على الساعة الثامنة والنصف بينما يومي الثلاثاء والأربعاء على الساعة الثامنة.
2. بعد أن تنقل ملاحظاتك إلى الموظف, اسأله عن أسبابه قبل أن تقرر معنى هذا السلوك. فعلى سبيل المثال, قد تلاحظ أن موظفاً يصل متأخراً لأكثر من يوم, قبل أن تتصرف تجاه الموظف يجب عليك أن تجمع المزيد من المعلومات. قد تجد عنده سبباً وجيهاً لذلك السلوك أو قد يجد عوامل أخرى التي تساهم في زيادة فهم الموقف. مثلاً: "أود لو نتحدث حول أسباب وصولك متأخراً دائماً".
3. ناقش تأثير الأداء أو العواقب, ولكن لا تهدد أو تعد بترقيات أبداً. فعندما يفهم الموظف تأثير الأداء سيعلم مدى أهمية. مثلاً: " نتيجة لذلك, يجب على طاقم آخر أن يترك عملهم لتلبية متطلبات الخدمة".
تواصل باستخدام الكلمات ولغة الجسد (حركات الجسد)
وطريقة الكلام ونبرة الصوت لتبين لهم أن قصدك من



التغذية الراجعة هي المساعدة. فالهدف من التغذية الراجعة
هي الدعم والإرشاد للأداء لضمان النجاح للموظف.
أمثلة:
يمكن اعتبار المنهج السلوكي للتغذية الراجعة قيّماً عندما
يصف الأداء الذي يحتاج للتحسين, وذلك لأن الموظف
يتعلم تغيير سلوكٍ محدد بدلاً من تلقي تعليقات عامة ولا تفيد
ولا تعطي معلومات. قارن التصريحات التالية:
1. لم يكن هذا بأحسن عمل لك.
2. لقد أنهيت هذا المشروع بتأخير ثلاثة أسابيع عن الوقت المتوقع الأصلي ماذا تحتاج للتسليم في الوقت المحدد في المستقبل؟
التصريح الأول مُبهم ولا يبين للموظف المشكلة المحددة في الأداء. بينما التصريح الثاني يبين للموظف الموقف بشكل كامل وماذا يحتاج ليتحسن وأهمية تطوير الأداء. وتشمل أيضاً دعمه لتحسين الأداء في المستقبل.






تكون التغذية الراجعة السلوكية قيمة عندما تقدمها للأداء الناجح. قارن التصريحات التالية:
1. عمل رائع!
2. كل فرد في الفريق يقدر الطريقة التي سهلت بها هذا الاجتماع. لقد عرفت المناطق التي لم تكن واضحة لنا, ولخصت الأفكار المهمة لمساعدتنا في إكمال الموضوع, وبقيت رغم ذلك على الحياد. والنتيجة كانت أننا استطعنا اتخاذ القرار اليوم بدلاً من تعليق التفاصيل لأسبوع آخر.
عندما تقدم التغذية الراجعة للأداء الناجح بأسلوب سلوكي محدد, عندها سيعرف الموظف أي سلوك سيستمر فيه أو يكرره.

يفضل أن تتم التغذية الراجعة للأداء الذي يحتاج للتحسين سراً وذلك تجنباً للإحراج الذي قد يتعرض له الموظف. ومن جهة أخرى يشعر بعض الأشخاص بالإحراج عندما تتم التغذية الراجعة حول الأداء الناجح أمام الآخرين. ولهذا ستكون التغذية الراجعة أكثر تأثيراً إذا كنت تعلم وتحترم أفضليات موظفيك.

لاحظ أن أي شيء تسجله أو تفعله لحفظ أداء الموظف يجب أن يكون ضم مصطلحات سلوكية. تجنب التصريحات التي قد تتضمن أحكاماً موضوعية أو إجحاف لشخصية الموظف أو دوافعه. شجع موظفيك بإبقاء سجلات لإنجازاتهم.

يجب على مدير الأداء والموظف أن يتبادلا معلومات الأداء خلال دورة المراجعة. خذ ما تحتاجه من الوقت خلال هذه النقاشات لمناقشة الإنجازات, والحاجة للمزيد من التدريب, وأية مشكلات أخرى أو اهتمامات أخرى.
قم بترتيب اجتماعات إن وجدت مشكلات في الأداء وذلك على فترات متتالية من أجل تزويد التغذية الراجعة للأداء. سيؤكد هذا التصرف أنك تحدد المشكلات بسرعة وتتبنى حلى المشكلة التي تظهر بين مدير الأداء والموظف.

تقييم الأداء
تعد عملية تقييم الأداء عملية تخمين, تلخيص, وتطوير أداء الموظف في عمله. يجب أن يستلم كل موظف في وظيفة معينة تقييماً مكتوباً للأداء سنوياً على الأقل باستخدام نموذج تقييم الأداء الملائم.

ويجب أي يسبق كتابة التقييم اجتماعاً مع الموظف, وذلك للتزويد بالفرصة للفهم المتبادل حول عملية تقييم. يوجد لدى الموظف الخيار بان يسلّم تقييماً ذاتياً والذي سيعد ضمن مسار تطوير التقييم.

عملية تقييم الأداء هي عبارة عن تلخيص, تقييم, وتطوير أداء الموظف في عمله. يجب أن تقدم إدارة الأداء إن أرادت أن تكون فاعلة وبناء كل الجهود اللازمة الحصول على معلومات موضوعية بقدر الإمكان صل أداء الموظف.





والخطوات التالية هي خطوات مهمة لعملية تقييم الأداء:

التحضـير
يستغرق عادة تقييم الأداء لعمل موظف ما سنة واحدة تبدأ من نهاية فترة الاختبار أو قبل دورة الجدارة. ولذلك يجب البدء بالتحضير للتقييم قبل ذلك الموعد, وتشمل عملية التحضير المراجعة وجمع المعلومات, وعقد لقاء أولي مع الموظف, وتحضير الموظف لتقييم ذاتي. ونقترح هنا الخطوات التالية:
1. قبل الاجتماع بالموظف, راجع وصف عمله. راجع ملاحظاتك والتقييم السابق للأداء. احصل على التغذية الراجعة للأداء من الأشخاص الذين عمل الموظف معهم سابقاً (بما في ذلك التقارير المباشرة إن كانت متوفرة). حدد وكن جاهزاً بأية معلومات داعمة.
إذا قام الموظف بتقديم تقارير لأكثر من مدير أداء خلال
دورة المراجعة فإنه من الملائم أن تستشير مدراء الأداء
الآخرين عن المعلومات لكي تضيفها للتقييم. قبل أن تضع
أية معلومة في التقييم تشير إلى وجود مشكلة ما في
الأداء, اسأل مدير الأداء السابق إن كان قد ناقشها مع
الموظف أم لا.
2. أعطِ الموظف (تنبيه) مسبق قبل تقييم الأداء حتى يتمكن من المراجعة والتحضير.
3. أقم اجتماعاً مع الموظف ولكن أبقه سرياً. يجب أن يتم اللقاء الأول بالموظف قبل أن تكتب أو ترسل التقييم الرسمي للأداء.
وضح خلال هذا الاجتماع ما الذي سيحدث خلال عملية التقييم وراجع شكل نموذج تقييم الأداء الذي تستخدمه. قم بذلك حتى وإن كنت قد قيّمت أداء الموظف في الماضي. راجع مع الموظف فرص عمله. ناقش وقرر الأعمال المهمة والأدوات الاستراتيجية (التي تعد من مسؤوليات الموظف) التي يجب تقييمها خلال هذه الفترة. قد لا تكون بعض هذه المهام ذات دور مهم لدى الموظف خلال فترة التقييم وبذلك لا يكون التقييم لهذه الأمور ضرورياً أو بتلك الأهمية.
4. أنهي الاجتماع بتحديد موعد لاجتماع آخر. اطلب من الموظف
تحضير تقييماً مكتوباً. قد يستخدم التقييم الذاتي كأساس للمناقشة
خلال عملية التقييم الرسمية, لديك الخيار الأول أن تستلم التقييم
الذاتي وهو أن تستلم التقييم الذاتي في وقت مراجعة مسودتك مع
الموظف وذلك بهدف المقارنة, وبعد مناقشتها مع الموظف, يمكنك
أن تستخدم دائرتك. تعد عملية التقييم الذاتي أداة قيّمة لأنه من خلالها يتم الكشف عن رأي الموظف حول أدائه, كما أنه يساعد في التعرف على الاهتمامات المتعلقة بأهداف وأوليات تطوير المهنة.

الكتـابة
تشمل مرحلة كتابة تقييم الأداء إكمال التعبئة لنماذج تقييم الأداء التي تستخدمها, وكتابة التعليقات المساندة. اعتمد في كتابة تقييم الأداء, ولكل وظيفة ضرورية, أو مهمة, أو هدف سنوي أو استراتيجي يجب تقييمها على ثلاثة أسئلة:
1. ما هي درجة المقارنة بين مستوى الأداء ومعايير الأداء لهذه الوظيفة أو المهمة أو الهدف؟
2. كيف تعزز مستوى الأداء؟ ماذا كان الموظف يعمل؟ ماذا تظهر التقارير التحليلية أو نتائج العمل؟
3. ما هي النتائج؟ وما هي تأثيرات الأداء؟

التسليـــم
يساهم تخطيط اجتماع تقييم الأداء في نجاح العملية. ونطرح هنا بعض الإرشادات التي ستساعدك في تحقيق الأهداف للاجتماع الرسمي لتقييم الأداء.
• راجع تقييمك لأداء الموظف قبل الاجتماع. راجع ملاحظاتك حول السنة الماضية والدليل الذي يسند النسبة التي قدمتها.
• خطط لمناقشتك. تشتمل المناقشة على:
- مراجعة, مناقشة, والتركيز على الفهم للوظائف المهمة الموجودة في وصف العمل, الأهداف السنوية ومعايير أداء العمل.
- التعرف على نقاط القوة والإنجازات.
- التشديد على الوظائف التي تحتاج لتطوير وتأسيس اتفاقيات حول كيفية تحقيق هذه التحسينات.
- تحديد المناطق التي تحتاج إلى التعليم والتدريب وأية فرص للتطوير واستراتيجية تطوير المهارات, والمعرفة والقدرات. ناقش عملية الفهم والموافقة على الخطوات التي سيتخذها الموظف لتحقيق تطور ذاتي في الأهداف, وأيضاً كيف ستساعده أنت أو الدائرة.

• خطط لمقابلة الموظف بشكل شخصي.
• راجع معه بحذر عند اللقاء تقييمه الذاتي وناقش أماكن الاتفاق والخلاف.
• راجع مسودتك لنموذج تقييم الأداء والتعليقات المساندة مع الموظف. ناقش نقاط قوة الموظف أولاً بالتفصيل في كل نقطة. هذا سيدخل نبرة إيجابية للبدء بالنقاش.
تحدث عن نقاط تمت مناقشتها سابقاً وتحتاج لتحسين. اطلب من الموظف تقديم أية اقتراحات حول كيفية تطويره للأداء. قدّم آراءك واقتراحاتك للتحسين أيضاً.
وانتبه إن ظهر أي شيء في تقييم لموظف الذاتي قد يلقي بالضوء على تقييمك, وكن مستعداً لتعديل اقتراحاتك إن كان ذلك مناسباً.
• أظهر اهتمامك لتقدم موظفك ورغبتك في إكمال المناقشة في أي وقت لاحق. أنهي الاقتراحات بعد أن تنتهي من الحديث عن جميع النقاط ويمكن للموظف أن يقدم معلوماته.

إن كنت ستقوم ببعض التغيرات, ناقش هذه التغييرات واتفق على موعد تكون فيه المسودة النهائية جاهزة ويتم التوقيع على التقييم.

الإنتـاج:
يجب أن يُعطى نسخة من تقييم الأداء النهائي للموظف لوضعه في سجله. ويمكنه أن يستخدمه كإرشاد لتحسين الأداء ولتطوير الخبرات.

من المفترض أن تكون وظيفة عملية تقييم الأداء هي تكسير الحواجز والصعوبات والتوجه نحو الاتصال المفتوح, وخلق جو يسمح المضي في نقاشات الأداء. يناقش مدير الأداء خلال فترة المراجعة الجديدة أداء الموظف على أسس متغيرة حتى وقت التقييم الكتابي القادم. هذا الاتصال هو جزء من عملية المضي في الملاحظة والتغذية الراجعة.
وبمرور الوقت في كتابة تقييم الأداء سيتكون لديك المصادر التي تحتاجها لتأدية عمل فاعل. وسوف يكون لديك وصف للعمل واضح وصحيح ومعايير للأداء في مكانها. وبذلك ستكون لديك أسس مساندة لتقييم نفسك بنفسك. ستكون أيضاً قد وثقت أداء الموظف معطياً تغذية راجعة وواضحة حول الأداء خلال فترة التقييم بأكملها. وستوفر الموظف بفرص تحسين الأداء عند الحاجة. لن يكون هناك أية مفاجآت بشأن مشكلات الأداء, ففي وقت تقييم الأداء سنناقش مع الموظف ما ستتضمنه العملية وعندها سوف تتطلب معلومات الموظف.

منقول